地方门户app所具备的特点

华鑫通 · 发表于 2016-5-7 10:46:26

电商和O2O时代，传统经销商如何转型？

　前有狼，后有虎，受厂家直营和大型商超迅猛发展的双重夹击，更受如火如荼的电子商务重创，在各大中城市，许多传统经销商营业额和利润的下滑成为历史的必然，其战略转型迫在眉睫。

　　在新的时代背景下，经销商战略转型是对过去经营模式的反思与否定，企业必须重新定位，寻找新的发展方向。具体而言，笔者总结出传统经销商的六大战略转型方向。

方向一：专业化——专业配送商

　　理论上，经销商作为流通产业中的核心成员，对上游厂家而言，具有仓储、配送、融资、信息反馈、各类产品汇集、厂家销售力量的延伸，售后服务等多种功能，但是，实务中，为尽可能掌控渠道，厂家的销售队伍往往主动承担经销商的销售功能(如与零售商谈判，产品进场，陈列，订单获取、开展促销活动等)、信息收集与反馈(训练有素的厂家销售队伍本身就有市场信息收集的责任)、售后服务(一旦出现消费者的投诉，厂家比经销商更着急，更责无旁贷)。

　　而经销商的当地仓储配送和融资(资金垫付)功能，因为距离遥远、直供成本过高、配送时间受限、资金规模限制和收款风险等多重因素影响，绝大多数厂家无法越俎代庖，这是专业的渠道配送商特有的优势，也是这类经销商生存发展之根本。

　　即便是一些厂家直营的商超，受配送费用和时效的双重制约，许多厂家仍不得不请求当地经销商代为配送，并给予有一定毛利的配送费。

　　厂家KA直供，的确大势所趋，但沃尔玛、家乐福、物美、北京华联等门店遍布全国，如何及时配送?除了可口可乐、宝洁等个别设中心仓库的大公司外，其他公司唯一的解决方法即寻求门店所在地经销商的帮助，代配送费用一般3%-8%不等。

　　定位于专业的配送商，有管理简单、生意稳定(坐享其成)等优点，对一些有充足的资金、经营能力有限的经销商而言，应该是不错的选择(最好能争取与上游品牌厂家合资经营，最大限度降低企业风险)。但是，专业配送商的别名是“高级搬运工”，企业的规模和利润都比较有限，经销商们赚的是辛苦钱血汗钱，对一些积极进取、综合经营管理能力强的老板们而言，此类战略转型过于简单，且可能难以实现他们的人生价值，他们或许更需要的是一体化/多元化的转型战略。

方向二：专业化——专业渠道商

　　传统经销商的客户一般是当地各类零售店，但现实趋势是这类客户要么厂方直营，要么受KA卖场的冲击，生意日渐萧条。那有没有特别的销售渠道，只服务于特定的客户，有足够的销量而厂家的销售力量又难以顾及的呢?

　　在快速消费品产业，校园经销商、餐饮渠道经销商、娱乐场所经销商、(铁路、汽车站等)交通渠道经销商、福利团购经销商等特殊专业渠道的经销商就拥有无可替代的地位。

　　在face-face以组织为销售对象的产业里，如软件、办公用品等，有政府、教育、金融、电信等特殊背景的经销商就备受厂家的欢迎。

　　作为专业渠道经销商的优点很明显：与专业客户关系密切，厂家难以过河拆桥，有稳定的销量。但缺点也明显：没有一定的社会关系，很难进入这些专业渠道;为维护客情，一般需要昂贵的交际等经营费用;经销商的产品价格透明度要低，毛利要高，否则企业的利润难有保障。

　　在当地拥有良好的社会关系是一种难以模仿的核心资源，普通厂家的销售人员很难建立。如果传统经销商有一定的社会背景并注意维护，专注成为特定的专业渠道销售商，必将成为特定产品厂家追逐的对象。

方向三：前向一体化——零售专业店

　　经销商与零售商同属于流通产业，经营管理有许多共性，如注重成本控制、库存管理等。一些奋发图强的经销商一旦完成了原有的资本积累，比较容易的战略转型即前向一体化――自己投资开零售专业店，当然也包括在淘宝天猫、京东商城等平台上开店。

　　经销商投资专业店有商品供应充足、商品毛利较高、成本和库存管理经验共享等优势，但同时可能因为选址的失误(选址是零售业态成功关键中的关键，网络零售店例外)，忽视店内购物氛围的营造(习惯于在简单环境中办公的经销商往往不太重视店内的环境设计)以及日常营运管理不专业等因素影响，前向转型看似简单，实则蕴藏着不少风险。

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华鑫通 · 发表于 2016-5-9 11:53:48

酒店O2O之路应该怎么走？

随着移动互联网的兴起，酒店即时服务和提供住中服务成为可能，意味酒店O2O时代已经到来。

2014年，OTA硝烟四起，价格战轮番轰炸。酒店客源结构、利润空间已悄然变化，原来的直销客户，变成了OTA的客户，分销渠道的利润空间在被不断挤压。酒店此刻才意识到，“我要和OTA保持距离！”

2015年，OTA的竞争愈演愈烈。大环境的压力，酒店之间头破血流的竞争，OTA的高额佣金等等因素都在压缩着酒店的赢利空间。酒店需要将大数据+PMS+OTA进行串联，整合数据链条，通过挖掘据价值来指导酒店经营策略。

OTA以价格战争霸的时代过渡到以大数据为代表的战争。那么，酒店O2O之路应该怎么走？

1)确定精准定位，推出个性化差异化产品和服务特色。

精准定位酒店消费群体。未来市场细分趋势将会愈加明显，酒店顾客越来越更向往酒店品质的追求，希望得到与自身品味相匹配的特色服务产品。在这境况下，酒店则需要从未来市场趋势、客户消费习惯、酒店地理位置情况等多维度去精准定位自身酒店产品服务特色。

2)准确判断市场趋势，OTA和酒店网络营销系统结合，守住自己的利益。

未来OTA平台更加开放。OTA之间的价格战，其实最终伤害的是酒店利益。酒店需要将直销渠道与分销渠道的价格与产品进行合理的分配，稳定和保证酒店收益品质，保证自身利益。同时，酒店要建立自身网络营销系统，将顾客培育在自己手中。邦威酒店网络系统通过全方位多途径进行网络推广获取订单和客源，建立与客人在线沟通的平台，将普通宾客培育成忠实会员。

3)酒店充分运用互联网工具，量身定制管家服务。

酒店可以在自身独特资源基础上利用合理OTA等各类平台，扩展服务范围，提供个性化服务优势。

互联网给传统酒店带来的是颠覆性的挑战，但是懂得怎么运用互联网，便是一次巨大的机遇，一次逆袭之战。如今国内酒店产品过剩，酒店同质化严重，酒店需要细心雕琢自己的产品服务质量，扩大品牌影响力。借助OTA和自身网络营销系统，双驾齐驱，在O2O之路上，方能一路顺风。

转自：凤凰新闻客户端

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华鑫通 · 发表于 2016-5-10 11:27:52

什么是O2O？就是转型“互联网+实体店”

前言：

随着电子商务的不断发展，线上电商平台渐渐成了用户消费的主流渠道，2014年双十一571亿的交易额就是一个很好的例子。但是，这也导致了很多线下实体门店因为被线上抢走了生意，客流量遭到巨大的冲击，无力支撑而纷纷倒闭。

因此，很多传统零售商开始思考一个新的方向，即不愿意放弃线下原有的客源，也不愿意放弃线上平台所带来的流量，O2O就是在这种情况下育孕而生。

以下就是帛丝云商给我们带来的干货分享。

先说下我们客户现在普遍都会遇到的问题，像福建这边基本上是鞋服重镇，比如说广州、舟山那里也是制造业非常发达的。那其实在做制造业的品牌方也会遇到许多问题，首先就是品牌方的推广方式比较传统，同质化导致低价竞争。另外，渠道的话第一招商比较困难，第二维护和管控也不太容易。天猫等第三方平台成本越来越高，但是，利润却越来越低下。线上电商平台和线下代理冲突，同时，品牌方也无法实时掌握市场和客户数据，因为这些客户数据往往都是在代理商的手里。

在加盟商方面，加盟店面成本与日剧增，客流没有增加的情况下利润越来越少。并且，在很多传统零售行业其实都是靠着导购人员，但是都存在着一个现象就是导购人员成本大，而且员工流失率增加，客户数据都是在导购手里，老客户流失率大。随着线上电商平台的不断的发展，越来越多的线下实体门店沦为电商的试衣间。同时，在产品同质化竞争之下，客户的购物体验越来越一般，而且缺乏老客户数据和盘活手段，缺少互联网推广的能力。

现社会上流行一种观点，网购比线下实体店更便宜，因此消费者都去淘宝、京东、天猫购物，双11、618、各种电商购物节，无一不以低价作为噱头，原因很简单，网店避免了线下实体店的高额租金、水电费，促销人员工资成本等等，这些成本节省的环节，自然就比实体店便宜了，线下实体店成了线上消费者的体验店了，消费群体全部引流到线上了，线下实体店无人问津，慢慢的生意就越来越难做了，这就造成实体店难以存活的现状。

我们的O2O优势：

既然是这样我们就需要线上、线下相结合的系统。让线上、线下实体店相结合发挥优势，让你的实体店也同样24小时全天候营业，永不打烊！

一、大数据是在整合实体店，是重新再把实体店做活，做好，实体店不活，税收去哪里收，就业怎么办？

全民O2O系统，为您的排忧解难重新定制商业机会，让您轻松转型升级拥有属于自己的电子商务平台。全民合伙，同享资源，共享丰盛，共创未来。

二、“全民O2O系统”和微信公众号的区别？
答：

1、请问你和你的朋友有没有一次打开微信是为了买东西？答案是没有。
2、微信是一个社交聊天和信息交流的生态系统，而不是一个电商平台。
3、所有基于微信的二次开发（如公众号的二次开发）都不是腾讯做的，收费都挺高，难道腾讯自己不会做吗，为什么不做，是因为如果微信上到处卖商品，那微信就失去了其社交平台的核心竞争力。
4、谁的微信没有屏蔽几个天天发卖商品广告的朋友呢。
5、腾讯对基于微信平台的电商是执抵制态度的，担心动摇微信的根本生态环境，所以任何基于微信的电商平台都是没有前途的，不论是公众号还是微店。

三、淘宝，美团等和全民o2o系统对小商家而言的区别？

答：

1、淘宝，美团等电商平台是先有大平台，再让各小商家进驻，每个小商家在这个平台上只是其中的几千家店中的一家，平台的作用只是给商家导流。

2、而全民o2o系统则不一样，我们是先给各个商家打造自己独立的电商平台，给商家起到聚粉的作用，然后才把这些小商家集中到一个小区域的平台上，给商家导流。

四、淘宝，美团等和“全民o2o系统”对传统代理商而言的区别？

答：

1、淘宝，美团等电商平台对代理商来说没有任何关系，他是全国性的大平台，他做得再好，和你没有任何关系，你只是他的一个消费者而已。
2、而“全民o2o系统”则是一个工具给到每一个传统代理商能够在移动互联网这座巨大的金矿中去找到自己的机会。移动互联网就是一座巨大的金矿，各位传统代理商就是要去挖这些金矿的人，那么全民总部就是给各位传统代理商去提供各种工具的工厂，我们提供铲子，锄头，挖掘机给大家去挖掘这座金矿。

抢占用户手机的最有利武器就是推出用户喜爱的为企业量身打造的ＡＰＰ应用！

加入全民是实体店、中小企业的明智选择！

通过全民O2O转型，实体商家和我们是合伙人的一种模式，我们相互不压榨对方、每个环节都既是参与者，又是最大的受益者，我们又非常轻，创业、创新，全新的商业模式⋯全民创业、合伙创新。

全民O2O系统期待您的加入！！

大众创业，万众创新，全民合伙，共创未来！

华鑫通 · 发表于 2016-5-12 14:42:09

O2O 与互联网+的区别是什么

互联网+本质是一个自上而下倡导的宏观大概念，几乎保罗万象，对整个传统产业，包括一些重量级产业在内，力求借助互联网的力量实现全产业升级。先不管能否实现，但这个内涵我想没有什么人会有疑问。

如果电子商务定义为“上网购买实体商品”，那么所谓的O2O其实就是“上网购买服务”。电商是通过物流把商品传递到消费者的手上，但服务往往没办法被递送到消费者面前，因此通常要由消费着亲自去往餐厅、发廊、SPA、健身房、瑜伽教室，才可以享受到订购的服务——也因此才会有Online to Offline，也就是把消费者从线上带到线下。你看，这个概念如此简单，根本不存在玄机。

照理说，O2O的概念就到此为止了。但互联网有个特征是量变产生质变。所谓的“质变”就是指你无法预测的改变，比如说“大数据”的堆叠，会让整个社会产生不可思议的变化。举个例子，google一直在“搜集数据”。随着pagerank的算法越来越优化，根基于“大数据”的统计算法领域兴起了，也被称之为“机器学习”。通过这种算法，我们可以“教育”电脑分辨各种我们希望它分辨的东西，而只要用于教育的数据量越多，学习出来的分类就会越精准。所以，用“大数据”最后演变成发展成自动驾驶，甚至再到自动化机器人，对google 来说是再合理也不过了。而这一切其实并不在google创始人最初的蓝图里，只是因为量变产生质变。

消费者购买行为渐渐趋向价格─价值连续线的两端，在其中一端，消费者选择花更多钱（有时候甚至多出很多），购买他们认为高品质的品牌，例如苹果、奔驰、Coach。这些企业能对他们的产品和服务收取高价，而消费者似乎乐于付出高价，以便享有高价所代表的额外价值。另一种消费者购物完全是看价格，比如沃尔玛、小米，这些企业能成功，是因为他们能抓住大半的现有市场，再利用提升规模与产品范畴的效率继续压低价格，以维持甚至提高自己的获利。而电商带来的用户信息精准定位/积累/分析，直接影响是：定价能力悄悄转移到消费者端，这会持续侵蚀中端市场公司差异化的能力。他们的获利能力太低，无法靠品牌形象，而他们的成本又太高，无法和折扣连锁商店在价格上竞争。因此，这些公司在未来越来越难以存活。

那么O2O普及之后，实体店铺将不再仅仅作为交易的场所，更是物流节点和数据节点，这将大大提高用户的线下体验。覆盖了从线上到线下全方位的运营模式，当实体店的数据再次汇总返回到公司总的数据中心时，就构成了一次完整的数据分析，也在帮助产业形成闭环。

这似乎听上去很美，但对于多数创业者而言，O2O并不是什么好行业。创业者要么原先对此产业技能熟悉，要么东西市场当前未满足的大量需求，否则基本是炮灰。因为O2O都很吃运营端的人力和资源，不熟悉该领域，找到最佳模式和到达稳定状态的时间会拖得很长，分分钟死掉。即便熟悉该市场，也要知道成本/市场/毛利与消费者习惯，不然也是镜花水月。比如说洗衣O2O，一般家庭有洗衣机，社区附近也都会有干洗店，走过去洗就好了，也没太大必要跟你玩O2O，最后剩下合租宅男是最忠实用户，但他们又有多大消费力呢？O2O赚的是“重新诠释传统产业交易行为”的钱，以及如果可以顺利规模化最终形成垄断的巨大利益。现在遍地开发的O2O类目，有的简直滑稽到荒谬。

另外，许多O2O形态的提供者是“自由职业者”，或者可以称之为独立服务提供者，由平台进行中介交易。过去模式下的独立服务提供者，通常都有一定的客源，不一定会想加入平台。所以每个平台为了吸引消费者、吸引供给，甚至为了教育市场，会有推广价，也就是拿钱去补贴这个市场，做双边贴钱。但是如果服务提供者不鸟你的“最低时薪”怎么办，或者只是想把你的平台当作“认识新客户的平台”，找新客户同时养长期名单，又该如何？所以，O2O产业的致命弱点在于你要一直花时间找“服务方”，反而不是“客户”，所以公司最长时间做的事情其实是招募和培训，因为你要一直花时间找新的服务提供商，并且对他们提供训练，避免出现品质不一的状况。但一旦出现新的竞争者或者更强悍的竞争者，你训练的员工就开始跑路（典型如易道司机跑到Uber、滴滴）。这是目前 O2O几乎所有公司都面临到的问题。为什么专车类应用遇到的问题最小，正是因为他们的服务提供者不需要是专业人才，而不少其他领域公司则需要专门的技能。

其次，这类公司还需要承担员工的“保障”成本，无疑就会吃掉所有利润甚至严重赔本，所以不得不通过不断融资来扩大规模，但一旦增长乏力就会面临突然死亡。

本质上O2O做的事情是重新塑造交易模式，市场未必能马上接受，所以要么你的市场推广能力很强，要么你的模型简单易懂，要么你的成长够快，要么你的订单利润非常高，否则就是一直烧钱，而且越烧越快。它不像线上产品打广告就来用户，在某个城市的拓展仅能靠扫街或区域聚焦而已，而且即便如此依然要“教育市场”。

O2O这个商业模式未必是新的，但交易形态是新的，要让市场接受并且放弃旧有习惯需要巨大成本，要是你的顾客回流率高，恭喜你；要是你的顾客回流率低，半死不活；要是供给者和顾客回流率都低，早死早超生。所以几乎所有O2O的融资都是在填坑，很多还谈不上模式是否可延伸可扩展。对风投而言，要的是“烧出”一个“可行模式”，然后“可以适配到任何市场”并最终垄断，所以现在所有人都在烧钱。

看上去这些钱得不偿失，但O2O当然有做下去的必要，因为这就是未来，人类的交易模式正向这个模式探索前进。只是在探索的过程中，目前大家都在严重的“流血”。坦白说这是一个同时资本密集且技术密集的行业，门槛很高。只是有些创业者傻傻地以为做个APP就可以开张，融资又容易，刚开始用户又增长快，似乎很快就能迎娶白富美，走向人生巅峰。

O2O最终会形成若干家巨大的平台，但作为创业者，前提是能看得到那一天的来临。最后的赢家并不会像大家想象的那样每个领域几个寡头，而只是会留下若干家规模巨大的寡头。点评网没有成为底层，百度地图没有成为底层，微信也没有成为底层，最终谁会成为终极平台还不好说，搞不好专车到最后都有可能成为各类O2O服务的API，总之，战斗才刚刚开始。

华鑫通 · 发表于 2016-5-13 11:13:13

餐饮业如何做O2O升级

在传统餐饮业不景气的情况下，餐饮O2O却异军突起，成为了整个餐饮业的一根救命稻草。从一个角度来讲，餐饮O2O的发展，一方面是线上用户在数量上和对互联网的熟悉程度上都达到了新高度；另一方面，线下的餐饮商户经历了点评类网站和团购类网站的洗礼后，对利用互联网进行推广和销售的意识和能力也有大幅提升。同时，外卖作为餐饮O2O另一个重要的分支，发展得如火如荼，这也为一部分小型餐饮企业搭上互联网的顺风车提供了便利条件。

　　所以此时，餐饮企业想要拥抱互联网化的潮流，接入团购、外卖平台似乎就变成一件理所应当的事情。这一点上，平台化的工具可以使用，这往往是餐厅接触互联网、了解互联网的第一步。然而下一步要怎么走却一定不能盲目，不能因为别人做了我就做，而根本不清楚自己到底想要什么。

　　这两年来，随着市场竞争日趋激烈，O2O作为能够降低成本、提高效率的新模式，受到越来越多餐饮从业者关注和重视。商户开始借助互联网技术和平台，做线上线下导流，从团购到外卖补贴，不少餐饮商家都拿出真金白银，尝试进行O2O转型。

　　可是，O2O转型，仅仅靠烧钱引流是不足以实现的。

　　作为一种新兴的商业模式，O2O的出现必然是对原有商业模式抽象后重构，才能打破原有模式的束缚，实现真正有价值的创新。以餐饮行业为例，若是将传统餐饮商家与消费者之间产生的联系抽象化，传统餐饮消费则分别包括了以下三种场景：

　　第一，支付场景：无论是消费者现金付款，还是刷卡付款，都是完成一个简单的支付环节，支付完成后，消费者与商户之间的联系并没有得以延伸发展；

　　第二，沟通场景：包括了咨询、预订的信息沟通和卡券营销的商业诱惑沟通场景；

　　第三，就餐场景：从排队到点餐、用餐，这也是用户体验的核心环节。

　　而O2O将这三种场景进行重构的方式在于：借助移动互联网技术，场景实现方式更为便捷高效；同时，O2O打通了不同场景之间的联系，让商家和消费者形成完整的线上线下交易闭环。

　　于是我们可以看到，这三个传统场景通过一个简单的二维码将消费者与商户串联起来，而在这个过程中，能融入于各个场景的互联网终端——智能POS成为了核心的设备和入口，其对餐饮消费的主要场景均带来改变和革新。

　　首先，支付功能的延伸。智能POS具有的融合收款功能，在原有的支付功能上，增加了微信支付、支付宝支付以及百度钱包等功能。新型支付方式本身的快捷安全提升了用户的体验，并且，通过新的移动支付方式，商户可以定位到消费者和消费记录，以及引导消费者关注商家公众号，为二次营销和数据分析打下基础。

　　其次，营销方式的延伸。对于餐饮商户，卡券是非常重要的方式，包括会员卡和优惠券，传统沟通成本高而效率低下，通过实体卡、纸质优惠券派发，平均实际核销率只有约0.6%，而掌贝目前统计的电子卡券实际核销率平均约在28%，整体效率提升是非常明显的。

　　再次，商户与消费者沟通方式的改变。智能POS具备消息和订单接收管理功能，帮助商户提升信息处理效率，加上排队和点餐功能，消费者体验可以获得显著的提升。

　　除了单个场景功能延伸和效率提升，场景之间也被打通、连接。支付行为背后就是信息积累和沉淀，也是消费者营销基础数据的来源；而以电子卡券、公众号为代表的营销方式，又为商户和消费者提供更为高效的沟通方式。可以说，O2O为餐饮行业带来的改变，从场景上看，是支付—沟通—营销的打通，从经营方式上看，则是线上线下经营的打通。同时，数据的沉淀还带来了经营思路和模式的改变 ——利用信息化的技术手段完美地记录客户的消费行为，将用户的一举一动保存在商户为其量身定做的消费画像中，以此来推出的精准营销将是现代餐饮行业所需要的变革。

　　因此，智能POS对场景的重构，带来的不仅是运营效率的革命，也是生活方式的革命，餐饮O2O不仅是企业自身的改变，更是企业对经营的认知、思维、能力进行的一次大手术。

华鑫通 · 发表于 2016-5-16 17:29:07

O2O平台原生APP行业解决方案什么是原生APP？原生APP又称Native APP，该开发针对IOS、Android等不同的手机操作系统要采用不同的语言和手机框架进行开发，该模式通常是由“云服务器数据+APP应用客户端”两部分构成，APP应用所有是UI元素、数据内容、逻辑框架均安装在手机终端上。与封装APP不同，原生APP更加稳定，更加快速，也更加的安全。华鑫通网络科技针对各行各业的O2O平台原生APP都给出了行业解决方案，不管是大型企业，还是中小企业，一网打尽。

外卖订餐

人生中最重要的三件事是早上吃什么、中午吃什么、晚上吃什么，自从外卖O2O与上班族打成一片，这三大难题也就迎刃而解。用户工作辛苦了一天，拿出手机打开APP,点一份高汤排骨面外卖犒劳自己，给自己补补身子。动动手指就能吃到自己心动的美食，这体验、够酸爽~~

上门家政

随着现在生活节奏的加快，大家有没有发现，当下的人们都在想怎么节省时间，而且每逢节假日，懒人需求就“爆发式”增长。上门家政对现在的人们来说并非什么新鲜事，比如小编早上出门想起家里很久没有收拾了，拿出手机——打开APP——预约阿姨——下单付款就会有阿姨上门服务

生鲜水果

很多时候下班回到家，超市里基本上已经买不到新鲜的蔬菜和水果，让人很是烦恼。而这时候如果有一款APP，打开后就能定位到附近的生鲜店、水果店，根据距离的远近，选择自己需要的水果蔬菜，接着就可以坐等配送员送货上门。真是解决了一大生活难题~~

家电维修

冰箱不制冷了、下水道堵了、水龙头坏了等等都是我们生活中经常会遇到的问题，对于缺乏生活经验的80、90后们来说，这是个大难题，跑了好几条巷子也找不到维修师傅。而在移动互联网大环境的影响下，维修会、轻松家电、家电关键等各种APP的出现改变了这一难题，用户只要打开APP，下完单，就可以坐等师傅上门维修，再也不用因为解决不了这些生活小问题而烦恼了~

商超便利

大家有没有这样的感觉，经历过一天繁忙的工作，下班之后完全没有精力再去逛超市、购物。这时候只需要拿出手机，打开APP，嗖嗖的就能买到自己的生活用品，完成购物，这真是一项能解决人们急需的O2O应用。而且在整个购物流程中，商家可以采取自助配送、第三方配送、第三方代购这三种配送方式，缩短了送货时间的同时，巧妙利用了闲散人员，打开了共享经济新模式.

原生型App特点：

① 每次获取最新的APP功能，需要升级APP应用

② 原生型APP应用的安装包包含UI元素、数据内容、逻辑框架，所以部分数据保留在本地，无需请求服务器再次加载

③ 手机用户无法上网也可访问APP应用中以前下载的数据

④ 原生型的APP可以调用手机终端的硬件设备(语音、摄像头、短信、GPS、蓝牙、重力感应等)

⑤ APP应用更新新功能，涉及到每次要向各个应用商店进行提交审核

⑥ 比移动Web App运行快

⑦ 一些商店与卖场会帮助用户寻找原生App

⑧ 官方卖场的应用审核流程会保证让用户得到高质量以及安全的App

⑨ 官方会发布很多开发工具或者人工支持来帮助你的开发

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华鑫通 · 发表于 2016-5-18 15:17:40

O2O的五个价值论思维法

改造传统行业业态的O2O需要沉淀，需要深入了解分析行业特点，不断以价值论思维试错，解决传统行业存在的各种问题、在证明能创新创造出真正的价值时，再快速推动，势必会事半功倍。

全球经济放缓乃至停滞成为新常态的当下，O2O带给人们无限想象空间，惊醒了几乎所有传统行业的梦中人，整个世界为之疯狂。现在，已经没有人怀疑O2O的革命性。但在资本的狂轰滥炸之下，难免让人雾里看花，迷茫于路在何方。

其实，O2O之战至少已经打响了3年，大局依然未定，所以从时间上已经证明，这应该就是一场持久战；资本推动O2O虽已成为事实上的趋势，将正确的O2O思维用在革命的本质要害上，创造新的价值，才是我们真正的重点，资本永远只是锦上添花。

自2007年开始研究并尝试实践O2O，先后从事过线下消费返利优惠O2O、外卖O2O、美业O2O领域的创业实践，并重点研究了拼车、社区O2O、消费品零售O2O等领域，总结出O2O的价值论思维法，并作分享交流，希望对大家有启发。

一、O2O思维的基本法则是价值论

应该说，从线上引流到线下消费，这种对O2O的认识是非常表象和基本面的。传统行业O2O化的真正动因在于，传统领域生产力和生产关系具备了变革的条件。

O2O是带着任务来的——改造落后生产力和生产关系，这种改造是O2O的根本意义所在。

传统行业存在哪些问题？这些问题如何用O2O的方式解决？O2O能为传统行业创新哪些价值？围绕这些问题去思考O2O的方向、模式和运营，才能真正从根本上对传统行业进行彻底革命。单纯的“线上下单到线下消费”的O2O是不成立的。

“凡是没有大幅提高用户体验的O2O不是好的O2O；凡是不能大幅提高企业运营效率的O2O也不是好O2O。”这个观点就是基于价值论提出的。没有全面、充分的为传统行业及其市场创新创造价值的O2O是不会成功的。

二、不要轻易谈颠覆传统行业，需要颠覆的是行业业态

很多传统企业在互联网时代纷纷倒下，所以有人认为，O2O会让很多传统行业消失。事实并非如此。传统企业倒下，不代表传统行业被颠覆。我们目前所能见证的O2O，包括外卖也好，打车拼车也好，上门美容化妆也好，事实上并没有颠覆传统行业，而是在颠覆行业的业态。

外卖行业从过去的电话接单变成了在手机上下单，但外卖行业还在；出租车从过去的公司化管理，变成了平台化管理，但出租车行业还在，而且会更发达；美容化妆O2O也一样，只是服务方式，服务场景在转换，而行业本身依然会存在。

所以，我们一旦把思维定位在颠覆传统行业时，就偏离了革命的方向。所谓接地气的O2O，反而是要融入传统行业，为传统行业解决问题，创造新的价值。妄图颠覆传统行业，反而会被自己颠覆。

提出解放手艺人的口号本意就是在主张改造美业业态，而不是颠覆美业；最近暂露头角的化妆造型O2O平台懒刺猬，也明确提出是改造行业业态，而且还下了不少功夫，实实在在的解决了行业中存在的一些问题，不但得到了广大化妆师的认可，市场推广的进展也较为顺利。这让我们更加相信，改造行业业态的思维会让O2O的推进来的更加容易。

三、扁平化思维：帮助传统行业提高效率降低成本

过去，我们经常讲要整合，是因为整合的集约效应可以大大提升效率，减少资源浪费，降低成本。而O2O平台恰恰具备了高效整合的能力。因此，O2O用扁平化思维去创造更大的价值就成为一条重要的思维方法。

像滴滴这样的O2O平台+出租车的模式，河狸家、懒刺猬这样的美业O2O平台+化妆师模式，都是高度扁平化的。他们将传统行业中抽成、交份子钱的业态转型为平台服务，尽管也会收取服务费，但整合集约效应能让服务费大幅降低甚至可以做到不收取佣金费用。

对于农产品、生鲜类乃至消费品供应类O2O平台，这种思维变得尤为重要。因为传统的经销分销的每一层都要获取利润，层层加码后，到达终端的价格就高了。同时，作为供应源头，因为层级分销后，他们就已远离终端市场，无法快速、准确掌握真实的市场需求数据，一旦对市场情况误判，就会产生大量库存造成过剩，导致极大损失乃至破产。

有一些O2O及微商为了运营推广的需要，依然建立了分销模式，这其实是与扁平化去中间化的思维相悖，初期不妨采用，但如果不及时作扁平化调整，也很难走长久。

四、O2O体系化思维：建立线上线下融合的运营体系

这里所说的运营体系倒不是关于线上推广加地推相结合。而是关于O2O平台要运营一个产品还是运营一个体系的问题。

从互联网界进入O2O领域的创业者往往会认为，O2O就是开发互联网产品为线下提供服务，做轻模式就可以了。事实上，这种产品运营思维没有深厚的根基，多数会水土不服。例如有些美业O2O平台，仅仅是提供一个平台，只要是手艺人都可以在平台接活干，没有线下管理运营体系，导致用户体验不好，最终败下阵来。

用户最终要的并非是线上的体验，而是带给他的落地服务和产品的体验。很明显，有一整套体系去运营，而不只是一个线上平台产品的运营才能给用户完整的体验。

五、产业链生态思维：对接产业链形成专业分工合作

平台作为一种高级组织形态，必然要站在一个高度思考问题。对平台的理解，就是组织者，是规则制定者，是裁判员，服务员，是连接者。

作为组织者要有好的架构体系，才能适应供需双方的需要，适应未来业态趋势；有合理公平的规则，合理的利益分配，对投诉冲突有公证的仲裁，才能得到供需合作各方的拥护，形成强大磁场；这些都不难理解。

那么该如何思考连接者的角色问题？

从实践O2O外卖过程中得到的启示是要有产业链思维。

用户最终得到的是一份外卖，中间却有着较多环节。逆向看，有配送环节，有成品加工出品环节，有半成品生产环节，还有食材采购环节。

作为平台，不一定要自己实施这些环节，但需要把这些环节有机的连接起来，形成产业链，形成紧密的上下游合作关系，最终形成产业生态。

连接的目的，不是为了大而全，而是为了能把控平台所输出的产品和服务的品质，进而给用户真正好的体验。仅仅是一个线上的O2O平台是无法对线下环节作出把控的。比如配送做不好，用户饿了一两个小时，还会在这个平台点餐吗？外卖出品分量不足，口味不好，还会用这个平台吗？所以，对于线下的重要环节，就必须要连接到平台。这是在实际运作外卖O2O的深刻体会。当把这些环节连接在平台形成产业链，那么每个环节可以专注把自己这个环节做到极致，最终给用户极致的体验。传统行业里，都是外卖商家忙里又忙外，当爹又当妈，精力分散，最后各个环节都无法做到更好，体验自然不好。

改造传统行业业态的O2O需要沉淀，需要做打持久战的准备，需要深入了解分析行业特点，不断以价值论思维试错，解决传统行业存在的各种问题、在证明能创新创造出真正的价值时，再快速推动，势必会事半功倍。

文章转自：蒙东云计算产业园

华鑫通 · 发表于 2016-5-19 17:47:54

O2O如何颠覆传统行业

首先我要下一个定义，什么是真正的O2O？利用互联网的特质重构传统行业的供应链，才算真正的O2O。而做到这一点（重构）的企业，才算真正的 O2O 企业。

什么叫重构？就是将传统行业中的供应链节点上原本某个必须的点砍掉，或者颠倒前后某两个点的顺序，就称为重构。但在互联网出现之前，传统产业大部分已经发展达数千年之久，要重构任何一点都是几乎不可能完成的任务，它们已经被优化得不能再优化了，大家比拼的无非是各人手头上现有的资源，然后看谁在每一点上的效率做到最高。

但是互联网的出现，导致对传统产业的重构成为了可能。

第一波的互联网大潮做到了最基本的表层重构：对信息的聚合与分发方式的重构。最明显的例子是门户网站、百度和微博微信们在信息层面上对传统媒体行业进行的重构。人们发现他们获取信息（信息聚合）的方式变了，过去一定要订报买报读报，包括各类期刊杂志等等，现在统统不需要了，PC 或手机上就可以搞定；人们发现他们的传播信息（信息分发）的方式也变了，个人可以通过博客微博微信发出自己的声音，无需再投稿报纸杂志才能发表；门户网站和百度们抢走了大量原本属于纸媒电视媒体等传统媒体的内容资源和广告资源，同时双方的信息传播速度也不可同日而语。这一波的重构已经基本接近完成，大量传统媒体从业人员加入新媒体自媒体、大量的街边零售报刊亭的关停倒闭，以及亚马逊收购华盛顿邮报等等皆是明证。

而第二波的重构，也就是正在发生的，对各行各业的采购、生产制造和交付等环节的供应链的重构。大家可以看一下一个传统企业的全部商业经营活动，然后把它全部一一按顺序罗列出来。比如一家餐馆，它全部的经营活动包括：店面选址、店面装修、菜单设计、菜品创新、食材采购、接受和处理订单、烹饪和加工，以及厨师服务员招聘、服务流程标准化、中央厨房、分店和加盟、广告营销等等。这些活动里，哪些部分可以放到线上？哪些部分只能留在线下？利用互联网，把能放到线上的步骤尽量放到线上，把能省却的步骤省却，把某几个步骤前后交换顺序（时间顺序或逻辑顺序），这样就可以开始利用互联网的特质对传统行业的供应链进行重构了。

下面举三个具体例子：

1.当当：当当重构的是传统的新华书店模式的供应链。

举个例子，一本新书，首印 5000 册，从印厂出来以后，就分开发往各地的新华书店，有的城市有好几家新华书店，有的只有一家。怎么决定具体哪家新华书店拿到几本新书呢？根据过往销售业绩的预测。过去生意好的店多拿几本，生意差的店少拿几本。但就算如此，接下来仍然有两种情况可能发生：一. 某家新华书店销量非常好，迅速脱销，要从别的店调货，如果该城市有多家新华书店还好办，如果只此一家，就得从别的城市调过来。不管怎样，费时费力，增加成本。

另一种情况，这本新书在某家店大量滞销，只得调回仓库或者调往其他新华书店。同样的，费时费力，增加成本。这一块成本一般的消费者是很难意识到的。如果这本书卖到只剩一册，它静静躺在宁波的某家新华书店内，极有可能发生的情况是：宁波地区没有人想买它，宁波以外地区没有人能买到它。总之，传统新华书店模式的供应链无法解决上述配置效率低下带来的成本增加问题。但关键是，在过去，没有互联网前，没有人会觉得这一块成本是可以节省下来的。

反之，如果是当当，一家没有实体店面和管理人员的书店，没有了分批分册发往全国各地店面和分店之间相互调货的环节，这就节省了一大块成本。这时，如果当当网上同样的新书也卖到只剩一本，就没关系，全国各地只要有一个人还想买，就一定还能买到这本书。当当增加的无非是配送的成本，但总成本也已经远低于新华书店的总成本了。这就是它为什么价格比新华书店便宜这么多的关键所在。

所以大家可以看到，过去新华书店独霸全中国的书籍书场，扩张非常嚣张，营业员一般态度蛮横，反正你买书也只能来我新书书店，而且就得按书籍封底上的价格买。现在不行了，各种促销打折会员卡的活动，营业员态度也和蔼可亲起来，但还是挡不住颓势，开始各种减少楼层和店面，进行多元化尝试等等，靠着政府补贴，勉强维持生计。

当当其实就是一家互联网书店。

2.淘宝：淘宝重构的是传统零售业。

淘宝砍掉了传统零售想卖东西给别人必须先有实体店面这一环节，省下了近年来水涨船高的店面租金和人工成本。甚至你可以在淘宝上已经卖出名气后，再回过头来开一个实体店。这是前面讲的颠倒供应链节点顺序，这在过去是很难实现的。

淘宝扩张了传统零售的销售范围。传统零售的一家店只能卖货给周围几公里有限的顾客，它的生意来自于经过门口的自然人流和一定的老客户。你要是想卖给更多的人更多的商品，就要开更多的实体店面，考虑连锁店的问题，比如自营还是加盟。这是在供应链上增加了节点，但还不算重构。而在淘宝上天然就没有这些节点存在的必要，这些节点都被砍掉了。你的货可以卖给全国任何物流到达的地方，全国的人民也可以随时光顾你的网店。

淘宝扩大了传统零售的销售品类。过去在实体店面时代，一些冷门的商品，是不会有人专门开店来卖的；或者卖得不好的款式，也没有机会上架。因为如果要卖这些东西的话，肯定会入不敷出。但在淘宝上由于天然的销售范围就是全国，潜在客户数量呈几何级增长后，达成的销售量仍然足以使一家甚至好几家网店存活下来，而且都活得不错。比如之前一位网易编辑辞职后，专门在淘宝上卖印有草泥马 LOGO 的 T 恤。这个商品非常小众，但他生意火爆的程度已经远超某些繁华商业街上的服装店了。

淘宝其实就是一家互联网大卖场。

3.小米：小米重构的是传统手机制造的供应链，并且它是到目前为止我观察到的对传统行业重构程度最深的企业了。

在渠道环节，小米只走电商渠道，也就是只能在网上买到，而完全舍弃了过去传统手机销售的手机大卖场的渠道，把这些中间的层层代理环节都砍掉，省下一大块渠道铺货和销售的费用。但与此同时，销售范围没减少，产品可以直达三四五线城市。

在营销环节，小米舍弃任何传统的昂贵的展示性广告，只做新媒体自媒体等的社会化营销，并专注培育自己的的论坛。传统广告的模式粗放，而小米却可以直接和自己的粉丝互动，营销起来就精准得多。小米的营销预算这一项，据雷军自己说，是 0。而华为，2012 年的智能手机全球营销预算，是 2 亿美金。

在库存环节，小米类似于早些年戴尔的“零库存”概念。先有订单，才开始生产。这其实本质上就是颠倒了供应链节点的前后顺序，但在外界看来就是小米总是缺货，被指责过度“饥饿营销”。当然，的确有部分原因是小米的订单量超出预计，工厂的生产力不足导致。但有一点必须注意，饥饿营销（“先订单再生产”或“零库存”）其实是互联网时代才能完美驾驭的一种营销方法。因为只有在生产商能够直接接触到终端用户（end user）的体系里，双方的信息才足够对称，生产商才能快速知道某件商品的需求到底是多少。

如果是传统零售时代，玩饥饿营销，故意（非故意）缺货，终端（小卖部便利店等）再层层（一级供应商二级供应商和渠道商等等）反馈回生产厂家到底有多少消费者来要过货的话，这个链条太长了，有一个节点出现问题就容易全线崩溃，在用户中产生恶劣的影响，给竞争对手留下攻击的空间。小米所谓的放开销售（每周五抢到邀请码的就可以在下周二下单，但周二也需要再抢），其实就是让小米的工厂对需求量可以有一个准确的估计，下周二到底会有多少的订单，并以此进行调整。做到基本上每一部手机在被生产时，都已经有主了。这同时也避免了传统的手机大卖场铺货以后缺货或滞销（记得之前提到的新华书店的供应链模式吗？）的风险和成本。

在产品迭代环节，小米也做到了完全的互联网化。小米硬件和软件的更新迭代，不再只是依赖传统的自己人内部拍脑袋和向外部做问卷调查顾客回访的方式。通过论坛和各种社会化媒体，小米就可以直接和它的用户、包括用户和用户之间，展开对小米的不足和可能的改进的讨论。而对最资深的“米粉”，小米为他们成立“荣誉工程师组”，新产品的 DEMO，先让这些用户进行体验，并给予反馈，而这些用户可能分布于全国各地都没关系。雷军所谓的小米手机卖的是参与感，其实就是通过互联网的方式发动群众一起来做手机，让用户尽量参与到了供应链（特别是产品设计）的每一个环节。这要放在过去，根本不可能实现。

小米手机就是一部互联网手机。

通过上面的三个例子，大家会发现，但凡你重构原先的行业成功了的话，你必然会颠覆之前的行业老大，对它取而代之，这正式是哈佛大学终身教授克里斯坦森（Clayton Christensen）的颠覆式创新（Disruptive Innovation）。每一波重构，都是对原先被重构行业的颠覆。

本文转自36氪

华鑫通 · 发表于 2016-5-20 14:51:28

O2O模式下网店与实体店融合的五个趋势

虽然互联网正在席卷每个行业，以至于都在用互联网思维看待今后的发展。但是，如今的市场上，实体店依旧占据销售主流渠道，大多数商家只拥有实体店，并未设立网店，网络零售商也并没有对实体店带来太大的冲击。不过，一些商家已开始采用网络与实体店销售相结合的方式来提升销售额，在线订购，门店提货，而且这种方式也越来越多的被消费者接受，因为消费者的购物习惯已经来到了互联网甚至是移动互联网时代。

结合未来用户的实际需求以及技术的发展趋势，据专家预测，未来网络和实体店相融合有五个发展趋势：

1、利用移动工具营销

智能手机、平板电脑等移动工具，成为联系客户、促销的主要工具，商家应利用最先进的科学技术，拓宽销售渠道。让顾客很容易在网上找到你的店铺，这只是第一步。锁定目标进行促销，开展移动电子商务、移动支付、忠诚度计划、积分奖励计划等等，未来随着可穿戴技术的普及，越早把握这些机会，往往越容易赢得更广阔的市场。

2、利用内容和社交媒体

如今，许多消费者在购物前往往先上网浏览，一些零售商已经认识到了这一点，通过撰写一些软性的内容，时常在各大网站大力宣传、推销自己的品牌。其实光文字宣传是不够的，网民往往没有时间与耐性阅读大段的文字，将自己的产品展示在图片社交平台上，精美的图片很容易印在潜在顾客的脑海里。做到图文并茂，让用户全方位了解产品和服务。

另外，还可以通过行为召唤，刺激、吸引潜在的顾客，例如，按钮显示的文字要具有紧迫感和即时性，挑起顾客的购买欲望。如下图：

最后，还要注重客户的反馈，以确保给潜在的客户留下一个良好的印象。可以通过查看用户在社交媒体或交易类网站上发表的评论、对商家的信用评级、用户的投诉等等方式了解顾客对本公司的评价，这一点对于长期耕耘网络平台的商家尤为重要，因为一个客户的差评会带来非常大的负面影响，从服务质量提升等细节上让客户满意。

3、借助大数据挖掘从选定目标至精确锁定

大数据已经不新鲜了，但是通过大数据的收集，挖掘研究顾客的态度和行为数据，利用先进的移动技术，如地理围栏、近场通信(NFC)、店内Wi-Fi服务、增强现实技术、低功耗蓝牙技术和iBeacons技术，更好地进行产品宣传、推广等活动。可以做到推广的同时，避免打扰客户，提升了销售业绩也赢得了客户满意度。例如，一家商店可在调查用户的消费行为和购买意向后，针对该区域的20-55岁的高收入女性发送广告信息，举办限时抢购活动，这样用户不仅不反感，反而非常期待，这样的效果可想而知。

4、O2O双向服务提升店内体验

商家可以采用网络与实体店销售相结合的方式，注重提升顾客在店内的用户体验，以便更好地与纯网络零售商进行竞争。可以推出在线订购门店提货服务、实施店内移动支付、建立客户忠诚度计划、实行会员卡购物制度等等。让线上的客户线下体验和消费真正落地，形成O2O的闭环。

5、实施全方位、多渠道的营销方式

最近的一项研究发现，英国有34 %的消费者在购买之前先在网上搜索或浏览某款产品，然后前往实体店购买，这就是“反向展厅”(reverse showrooming)现象。采用实体店与网店相结合方式的零售商，可通过调整定价策略和订货、退货策略，与纯网络零售商抗衡。

网店和实体店的无缝对接，给顾客提供更好的消费体验。例如顾客在网上购买一款商品后，商品被送到单位，如果该顾客不喜欢该款商品，可以轻松地把商品退回到实体店。

许多零售商利用现代科技，特别是互联网，改变了经营和业务模式，增强了实力，扩大了业务范围。零售商应把握住机遇，利用网络对购买决策的影响，采用先进的技术，提供卓越的服务，走在行业的前头。

来源于老高电商圈子

华鑫通 · 发表于 2016-5-23 11:15:19

O2O的二十大绝招，让你的企业插上翅膀招式一：行业洞察力式的模式变革

　　先说ZARA，吸金程度能帮其创始人混了刻全球首富。背后则是商品从设计、试做、生产到销售，只需3周，480位设计团队。

　　肯德基、星巴克之所以能从家美国小店成为全球餐饮巨头，几代人积累的工厂式+连锁加盟开店模式则是关键，虽说如今在创新在变体验，但靠谱的借势的运转模式才是做大的根本。

招式二：口碑才是核心竞争力

　　如今这时代，信息的转播在加速，有口碑，主动形成口碑才是突破品牌价值及增人流的重要一环。

　　魔都这一阵火过的在一起书店、LINE COFFEE、香港豚王拉面、桂满珑，冒牌却天天排队小熊饼干，都是其中经典。

招式三：脉准自己的客户玩颠覆创新

　　把握住客户才是根本，你得给你现状核心客户画像，懂他们的能触发情感联系的大众经历、他们潜在的变化需求。现状客户及目标客户有时是不同的，然后你该想想，为了让你的目标客户满意，你该做哪些改变。

　　在中国肯德基一直压着麦当劳。核心就在于肯德基更懂中国消费者，更能颠覆，菜品增加蔬菜沙拉和菜汤、总有热门明星代盐、门店高速WIFI、新一代店增加生态主题及趣味式体验布局、背景音乐还有00后大爱的小鲜肉、圣诞视觉系统大赞。

招式四：行业影响力才是胜负手

　　有了行业影响力，就能潜移默化制定行业标准，资本会反过来追你，找场子租金都狠占便宜，高管人才会主动找上你。

　　典型的就是日本那批工匠式的店铺，颠覆到极致让人大爱的日本男前豆腐、制定行业标准感动全日本的大米料亭、3平米一年赚3亿做羊羹的小竹点心店。

　　再到爱马仕、ZARA、诚品、无印良品，行业影响力才能帮助迅速打开局面，获得最佳利益。

招式五：移动互联思维衔接消费者

　　这就是移动互联时代，商智库预测曾经风靡的PC端也要被移动互联逐渐取代。本质就是产品、服务、商铺特质通过移动互联沟通消费者，形成行业影响力及口碑效应。

　　都说是名创优品是山寨，但目测其做的公众号秒杀一堆大牌，核心就是生活方式及情感沟通的内容，有互动有分享。

招式六：设计脉准潮流及文化内涵

　　什么是潮流，商智库定义的潮流是奢侈大牌、是明星范、是大城市的高街风、是复古的底蕴文化、是有故事的商品。

　　为什么中国的快时尚餐厅能在这几年迅速逆袭，靠的就是底蕴文化+还算靠谱的菜品。所以外婆家、很高兴遇到你、绿茶、弄汤里、57°湘能脱引而出。

招式七：会玩跨界营销

　　奢侈大牌的跨界风早已包罗万象，除了开餐饮外，各种主题零售早已泛滥。

　　这几年快时尚品牌跨界奢侈大牌设计师蔚然成风，优衣库配对爱马仕，H&M找到了Balmain，都成就品牌全球爆点。

　　魔都即将开业的无印良品旗舰，不仅有休闲餐厅，还有美学主义的书店、特色美妆，还能DIY T恤，还有自行车卖。

招式八：大格局并购整合产业链

　　典型的就是万达影院，成功并购美国AMC，今年年中收购澳大利亚第二大院线Hoyts，发行股份收购世茂影院，还收购制片机构拍出了几步卖座片，再加上本就有的十几个大型旅游地产体及不断加码的网络旅游平台。

　　电影产业并购资源整合及可预见的远景，造成今年万达影院股票狂飙，这才是成就王健林首富地位的核心。商智库认为，大格局的并购带来的好处可见一斑，需要视野，需要魄力，更需要格局。

招式九：店铺开发得有经验提炼战略

　　先布局，再选址，从一线城市扩张到二三线城市，先定城市再定区域，思考区域的客群构成及特质是否合适开自家店。

　　商智库认为，拓展时得找到找到聚客点，交通便利及商圈成熟很重要。另外，整理自家铺子所有店面的大数据，提炼选址带来的成功逻辑，形成规范，适合自己的选址策略才是最靠谱的。

招式十：店铺开发得跟对场子及邻居

　　好的场子，能拉升品牌的形象，一旦做出成绩会有更多商业地产发展商慕名求合作。赚的不只是当下的钱，而是未来。

　　品牌与品牌间会有化学效应及带动效应，找对最合适自己的邻居，才能赚更多钱。同一个品牌，同一个项目，不同的邻居，可能最终的营业额会相差极大。

招式十一：体验得有细节及内涵

　　都知道要做体验，但体验不能是粗糙又假大空的花架子。得有靠谱的细节支撑，得有展现品牌文化的内在价值。

　　爱马仕最近在魔都整了个旗舰店，就在香港广场旁边。特立独行的背后则是体验式的古旧底蕴的红砖房展现气质，圣诞树已立，除了销售还有大量艺术体验活动，客户逻辑又大气的陈列细节。

招式十二：会造靠谱的副牌增收

　　H&M不只是H&M，5大副牌才是核心竞争力，包括中高端有气质的Cos、淑女高雅范的高端品牌& Other Story、辣妹潮女风的Cheap Monday、青春烂漫风的Monki、简洁冷感风的Weekday。

　　外婆家成功后，副牌炉鱼也已打开局面，锅小二火锅、柴田西点、指福门、速堡、小吴哥、UNCLE5、第二乐章、运动·会则各有特色。商智库认为，多元的副牌是集团化后的必然，同样是增收的关键。

招式十三：速度及效率能赢得未来

　　看到商机，就要抓住，打造有效率的高竞争力模式，稳扎稳打的同时也要迅速抢占目标市场，才能获得最佳的发展机会。

　　两个例子。85°C曾是魔都头号面包点心店招牌，在风头正劲的时候，没有快速下沉二三线城市去占便宜，直至诸多日韩德法面包坊进军中国后，如今影响力及竞争力大大下降。巴贝拉也是同样，曾经是简式意大利体验餐厅头牌，但在布局及竞争中棋差一着。

招式十四：陈列、布局从对标做起

　　不只是商品，陈列、布局也是商场体验核心的因素。陈列做出品，能帮品牌大大加分。因为诸多快时尚大牌及奢侈品牌已制定出潜在的标准，不跟上，会让消费者觉得太low。

　　大陆出品的一打家居杂货店，Hi百货、半径5米、畹町、吾行居、扑坊、申活馆、polynono、旋木时光，靠的就是陈列及布局逆袭。

招式十五：服务越来越重要

　　服务越来越成为重要的一环，背后是公司管理及培训体系，体现出的则是品牌的人文素质及内涵格局。商智库认为，好的服务能大大提升客户粘性及品牌口碑，大陆店铺拼服务的时代依然到来。

　　这一块确实日系的品牌最到位。譬如最近进大陆的正热门的日系超市，APITA，服务员会狠艺术耐心地摆放每一件商品，而不是直接丢个袋子给你，而且有免费冰以便保证刺身品质。

招式十六：大格局读懂时代所需

　　时代一直在变，商机一直在变，读懂，才能在创新中脉准痛点。

　　都说LV老了烂大街了，但其实LV在大陆大批关店的同时，也在创新，最新的颠覆的限量版的鳄鱼皮包同样亮瞎很多贵妇及精英女。

招式十七：用心感动消费者

　　能感动人，也是竞争力。英国John Lewis百货，年年圣诞推出的广告，能感动全球的消费者，大大提升品牌价值及提袋率。

　　当然，这得用心，得花心思，得客户思维，一般的真学不来。

招式十八：拼内功才是根本

　　服装店的内功是面料和设计、餐厅的内功是菜色和口味，把内功练到家了，当然舍我其谁，毕竟大陆这边就是绝对的酒香不怕巷子深。

　　underarmour靠面料就能赢得全球年轻人青睐，取代了adidas成为全球运动品牌老二。韩寒合伙的很高兴遇到你餐厅则是靠着米其林菜品及还算不错的口味，今年在大陆大放光芒。

招式十九：拉人气明星代盐或合伙

　　明星代盐是常规思路，费钱但有效。

　　如今，和明星合伙开店才是真正光芒四射。在今年有40多家明星投资的实体店在大陆崭露头角，诸多粉丝捧场，再加上不一般的眼界和合伙伙伴，比一般的店铺更快能打开市场。

招式二十：线上线下同价同发力

　　线上线下同价的O2O模式越来越被大家所认同。因为这本就是全球的大势所趋。优衣库就有是其中的先行者。

　　欧美几大靠电商崛起的人气电商都在结合实体店。美国的Nasty Gal、ModCloth、WarbyParker和Bonobos都在线上积累完口碑及原始积累后在线下铺开实体体验店发展大战略。英伦诸多高街品牌电商同样如此。

　　就在去年的11月初，亚马逊开出了首家实体店。紧接着，当当的书店则就要本月开业，首店长沙1200方，计划3年开1000家。说明对电商来说，线上客户增长与线下的实体店市场相结合，就真会快速发展。

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华鑫通 · 发表于 2016-5-24 14:26:58

O2O需用互联网思维做线下服务企业

移动互联网的普及大大促进了O2O的产业发展，互联网公司与传统的商业企业都在探索O2O商业机会。虽然也经常传出各种各样的成功案例，但真正获得成功的O2O却并不多。究其原因，O2O是线上与线下的结合，互联网公司的思维往往水土不服，而传统企业也往往不得互联网业务发展的精髓。

不仅做线上交易，还要作线下培养

互联网公司的运营基本上都采取轻公司模式，一般仅仅是搭一个平台，通过线上的信息交换来帮助或完成商业交易，对于在线下组建实体的团队与业务的管理并不在行。

但是，O2O的特点就是线上与线下的沟通，如果仅仅是把线上的平台做好，而线下缺乏资源，注定不会有好的成果。同时，在形式多样、人员成份复杂的服务业方面，单纯依靠线上平台简单的把线下的服务整合到一起的方式也往往不会顺畅的可持续发展，且无法形成自己独特的竞争力。

因此，要做好O2O，就需要在线上构建好的平台和完善的系统，更需要在线下参与服务人员的培养和管理，必要的时候还需要亲自操刀将服务资源整合和进行服务质量的提升，这样的模式才能长久的发展起来。

让用户赚钱，平台才会赚钱

在互联网行业中，大家都认同一个理念，只要让用户赚钱，平台才能赚得更多，一个仅仅消耗用户资金的平台不会有大的获益和长期的健康发展。

与货物商品交易不同，O2O的商品主要是服务，而服务业的特点是更加注重短期与即时的收益，在交易的进行中或完成后要很快的拿到服务报酬，如此就需要O2O平台能够让参与其中的服务提供者感受到服务价值的回报与持续的提升。

基础服务免费，增值服务才收钱

一般来说，O2O模式要想生存，必须实现服务提供者与服务平台都能够赢利，否则这个服务平台不会长期存在下去，要想实现双赢，就必须解决赢利模式的问题。

很多信息平台为服务人员提供了更广阔的挣钱机会，所以会向服务人员提取中介费用，这也是线下各种中介流行的模式，但是，面对不可避免的服务人员与服务需求方跨越平台直接接触的机会，这种中介只能千方百计的阻断和干扰买卖双方的直接联系来保证自己的价值。O2O是依托网络建设的，信息透明化大大增加，要想实现自己的商业利益不太可能继续线下中介模式，由此便需要创新，而基础服务免费、增值服务收钱的模式可能会更具有竞争力。

不控制用户，而是要要

用户流失对于任何企业都是经营的大敌，而O2O企业更是关系到生死存亡。面对人数众多，来源繁杂、流动频繁且与各种信息平台、各需求方联系密切的服务人员，要想通过制度把这些人控制住绝非易事。

在线下，很多中介服务机构的方式是两种，一是收取保证金，用金钱来束缚住服务人员的手脚，二是一事一收费，不管长远，每单结算。这样的模式对想把平台做大做强的O2O企业并不适用。

大平台小市场，小平台大市场

在家政服务领域，中国现在还是一个地域分隔、多为小微企业的商业天下，大大小小的服务机构林林总总，服务范围很窄，但因为接地气而具有顽强的生命力。

在大型的O2O平台进入这个领域之后，面对的将是化整为零的地方势力的竞争，强龙难压地头蛇，大平台也面对的是小市场的挑战。

因此，O2O要想在竞争中获胜，就必须一方面通过自己的大平台优势率先抓住大客户，像滴滴快的一样，即便各地有很多叫车平台，但商务人士和出差人群却几乎最依赖全国一体化的大平台。接着，大平台还要在当地构建小市场，将大平台化整为零，依托当地资源，甚至与地方的企业合作，在当地建成小市场。大平台的用户规模和成本控制能力都是小公司无法比拟的竞争优势。

随着移动互联网的流行，4G网络元素的加入，未来的O2O将会更加丰富多彩，而多渠道融合的服务场景也将深入中国社会的方方面面。

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【主要服务】：公众号平台搭建，企业平台开发，品牌产品推广，托管运营服务，APP开发，O2O网站建设，云购平台，购物商城，办公OA，企业官方网站开发建设

【O2O商城】：基于用户定位的商业服务，充分实现企业或个人在线销售功能的商务平台。（定位、闪电送、店铺管理、数据统计）

【微商城+公众号】：以多年微信运营经验，结合最新行业趋势为导向，为企业潜心开发微商城，深度挖掘微信巨量财富。（商品搜索、在线客服电话、订单物流、商品橱窗）

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华鑫通 · 发表于 2016-5-25 11:54:56

APP开发需要了解的基本知识一、 App有哪些形式？

WebApp：简单来说，Web App就是针对iOS/Android优化后的web站点，用户不需要下载安装即可访问。一般的web站点测重使用网页技术在移动端做展示，包括文字，视频，图片等，而Web App更侧重“功能”，是基于网页技术开发实现特定功能的应用，必须依赖手机浏览器运行。Web App开发成本低，维护更新简单，支持云修复，用户不用下载更新，但是App的用户体验不足，页面跳转迟钝甚至卡壳，页面交互动态效果不灵活，而且可能上不了AppStore，如果企业的核心功能不多，App需求侧重于信息查询，浏览等基础功能，可以选择Web App。

Native App（原生App）：Native App是基于智能手机操作系统（现在主流的是ios和Android）用原生程序编写运营的App。Native App运行时是基于本地操作系统的，所以它的兼容能力和访问能力更好，拥有最佳的用户体验、最好的交互界面，但也是开发难度最大，开发成本和维护成本最高的App。

Hybrid App（混合App）：是指半原生半web的混合类App，同时采用网页语言和程序语言进行开发，通过不同的应用商店进行打包分发，用户需要下载安装使用。Hybrid App兼具Native App良好的用户交互体验和web App跨平台开发的优势，因在开发过程中使用网页语言，所以开发成本和难度大大降低。Native App是现在的主流应用，大型的App如淘宝／掌上百度／微信都是走的Hybrid App路线。

二、开发不同类型的App需要用到哪些技术？

Web App：

iOS/Android的内置浏览器是基于webkit内核的，所以在开发webApp时，多数使用html或html5、CSS3、JavaScript技术做UI布局，使其在网站页面上实现传统的C／S架构软件功能，服务端技术用java、php、ASP。现在也有很多一键生成webApp的平台，如百度siteApp／移动开发平台APICloud，APICloud平台提供基于腾讯x5浏览器引擎生成webApp，因为移动端的超级流量入口微信／手机qq等用的也是腾讯x5内置浏览器，所以用腾讯x5浏览器生成的App在移动页面展示时适配于微信的浏览体验，这样可以帮助webApp引流。

Native App：

开发Native App需要根据运行的手机系统采用不同的开发语言，开发Android App需要的开发语言是java，还需要熟悉Android环境和机制。主要知识点如下：

1. 开发环境，Android Studio、eclipse.如何搭建Android开发环境可以去百度。

2. 数据结构，App的某些功能涉及到做算法，所以要有一定的数学基础

3. Android SDK，会API接口开发，包括自行开发API的能力和调用第三发API的经验。

4. 熟悉tcp、IP，socket等网络协议

5. 如果涉及到服务器，你还需要了解webservice相关知识和相应的开发语言，常用有PHP、JSP、ASP.Net.

6. 除了这些功能基础，App开发还涉及到UI设计、框架、性能优化、调试适配等。

Objective-C是开发iOS系统App的主流编程语言，开发者一般用苹果公司的iOS SDK搭建开发环境，iOS SDK是开发iOS应用程序中不可少的软件开发包，提供了从创建程序，到编译、调试、运行、测试等多种开发过程中需要等工具。学习iOS开发可以去看苹果官方文档，这是最权威的ios教程。

Hybrid App：

混合开发中主流的是以web为主体型的开发，即以网页语言编写，穿插Native功能的hybrid App开发类型，网页语言主要有html5、CSS3、JavaScript。Web主体型的App用户体验好坏，取决于底层中间件的交互与跨平台的能力。国内外有很多优秀的开发工具，如国外的AppmAkr、Appmobi，国内的APICloud，APICloud的底层引擎用Deep Engine，使用半翻译式原理，将运行中的web翻译成Native API，并且支持扩展API，开发时可调用用原生语言开发的功能模块，以此达到媲美原生App的用户体验，同时节省开发时间。

对企业来说，可以根据自己的需求选择不同的开发类型和开发工具，目前来看，Hybrid App已经成为移动开发趋势，一方面Hybrid App开发时不采用或者大部分不采用原生语言，却能拥有原生应用的特性，一方面随着web技术的发展，Hybrid App技术已经成熟，很多大型App淘宝、微信、携程都属于这种开发模式，Hybrid App给企业移动应用的开发、维护、更新都带来了极高的便捷性，从成本投入用户体验考虑，Hybrid App都是首选。

华鑫通 · 发表于 2016-5-26 14:53:29

App最该关心什么数据指标？

现在的App开发已经进入到了必须靠推广运营才能上位的时代，有用户不代表什么，有活跃度、有留存率稍表欣慰，看到真金白银才会喜上眉梢，那么如何监测app的运营效果呢，如何监测app呢，运营者应该重点关注哪些数据呢?

华鑫通网络科技结合多年的数据分析经验，在此提醒各位运营者app应该重点关注的数据指标：

重点关注数据指标

1. 真实用户数

虽然说用户不代表什么，但是获取用户是推广的第一步。

这个阶段你需要做的是:

①让App在十几秒内抓住你的用户

②通过应用市场下载

③通过广告渠道

④通过适合自己的推广渠道。

然后统计用户数，要注意的是，因为下载量、安装量这些数据都比较虚，不能真实反映用户是否已经被获取。所以大家都要看激活，这才是真正获取到了新的用户。另一个非常重要的数据，就是分渠道统计的激活量，这样可以知道哪个渠道是最有效果的。

2. 每周、每月活跃度

因为获得的用户数中有一部分以广告、预装的的形式进来的用户，并非主动进入的用户，这时候就要通过应用本身内涵、体验良好的新手教程、有噱头的设计、向热门的东西靠拢来吸引这些“偶然误闯”的用户，并及时记录用户转化率、新手引导过程流失情况，而活跃度应该记录好周活跃、15天活跃、月活跃度。

3. 日留存率、周留存率

有活跃度后你要考虑你的用户粘性，这时要以保住老客户优先，因为成本低很多，怎么保存呢？

1）先统计，日留存率、周留存率（有些应用是不需要每日启动的）、月留存率（曾经有游戏行业的行家指出，如果想成为一款成功的游戏，1-Day Retention要达到40%， 7-Day Retention要达到 20%。）

2）区分你的App类型，比如游戏的首月留存率比社交高，工具的首月留存率又比游戏高

3）然后在这些用户流失之前想办法提高他们的积极性。

4. 盈利：收入—成本

目前国内开发者被证实可行的盈利方式包括应用内付费和依靠合作者的运营支付和广告平台这两种，前面3个环节做好了，基数大了，平均转化成本和回报率提高了，盈利就实现了。关于收入，大家最耳熟能详的指标就是ARPU(平均每用户收入)值。

利润最简化的计算公式是：利润=收入-成本。

收入如何计算? ARPU是一个和时间段相关的指标(通常讲的最多是每月的ARPU值)，还不能完全和CAC（用户获取成本）对应，所以我们还要多看一个指标：LTV(生命周期价值)。

用户的生命周期是指一个用户从第一次启动应用，到最后一次启动应用之间的周期。LTV就是某个用户在生命周期内为该应用创造的收入总计，可以看成是一个长期累计的ARPU值。

每个用户平均的LTV = 每月ARPU * 用户按月计的平均生命周期。LTV – CAC的差值，就可以视为该应用从每个用户身上获取的利润。

5. 后续传播指数

后续传播的一个典型媒介就是社交网络，如果产品自身足够好，有很好的口碑。从自传播到再次获取新用户，应用运营会形成了一个螺旋式上升的轨道。而那些优秀的应用就很好地利用了这个轨道，不断扩大自己的用户群体。

以K因子(K-factor)为衡量指标，K = (每个用户向他的朋友们发出的邀请的数量) * (接收到邀请的人转化为新用户的转化率)。

假设平均每个用户会向20个朋友发出邀请，平均转化率为10%的话，K =20*10%=2。当K>1时，用户群就会象滚雪球一样增大；K<1的话，那么用户群到某个规模时就会停止通过自传播增长。

华鑫通 · 发表于 2016-5-28 10:18:53

O2O的三个思维1、用户思维：用户不等于顾客

人类的需求有很多，但有一些需求，上帝也满足不了。

任何生意都要照顾到所有参与者的利益，包括直接参与者和间接参与者的利益，也包括使用者（顾客）和提供者（商家）的利益。简单来说就是既让消费者赚到便宜，也要让商家赚到利润。所谓“一切以用户需求为核心”的诉求，错就错在一味为了满足用户的需求，而忽略了生意应该赚钱的本质。

以足疗O2O为例，一个技师在店一个晚上可以做5-6个单，而上门的话最多做2-3个单。上门对消费者而言看上去是方便了，但对于技师、商家和平台呢？对于这种飘忽不定的需求，他们如何变现呢？多服务一个用户，就得同等增加一块运营成本，用户不愿意支付，盈利根本无从谈起。所以，满足需求的另一方面，必须要考虑满足的成本和变现的需求。不然，这就不是一门生意。

如是看来，所谓用户的需求至少可以划分三个层面：须求、需求、虚求。须求是必需是刚需，需求是真需是弱需，虚求则是假需是伪需。

2、产品思维：好产品不等于好商品

经济学上讲，产品偏重使用价值，商品偏重交易价值。

说到底，产品是一种情怀，而"商品或服务“是一门生意。没有交易价值，或者说没人愿意支付，这不是一门生意。

3、盈利思维：场景暨消费

互联网流量思维的盈利考量就是：有流量必然会有变现渠道。这在纯线上时代可能如此，在O2O的语境下，没有场景，单纯想依靠流量变现将会成遭遇死结。

O2O的流量具有极强的本地属性，随之而来的就是获取流量的成本、用户留存率和转化率等诸多问题。

直接了当做细分
用户场景标签和该用户其他行为标签的匹配
基于场景的连接，激发消费需求

抓住核心环节做深做透，才是正道。

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