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华鑫通 · 发表于 2016-5-5 14:50:40

O2O商业模式成功的5个经典案例

O2O即Online To Offline(在线离线/线上到线下)，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，这个概念最早来源于美国。O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。主流商业管理课程均对O2O这种新型的商业模式有所介绍及关注。去年O2O进入高速发展阶段，开始了本地化及移动设备的整合，于是O2O商业模式横空出世，成为O2O模式的本地化分支。

　　纵观最火的O2O商业模式,它的关键是：在网上寻找消费者，然后将他们带到现实的商店中，它是支付模式和为店主创造客流量的一种结合，对消费者来说也是一种“发现”机制，实现了线下的购买。它本质上是可计量的，因为每一笔交易(或者是预约)都发生在网上。这种模式应该说更偏向于线下，更利于消费者，让消费者感觉消费的较踏实。

　　在O2O很火的去年，众多企业一拥而上，但大都铩羽而归，笔者从O2O成功的两个必备条件，即互联网和实体出发，盘点一下几个成功的案例给大家。

　　O2O模式成功案例之最顺畅的O2O：绫致

　　绫致时装是丹麦BESTSELLER在中国的全资子公司，于1996年进入中国。Bestseller于1975年始建于丹麦，创始人为Troels Holch Povlsen。

　　作为最早进入中国的服装企业，绫致旗下的ONLY 、JACK & JONES 、VERO MODA 、SELECTED 一直在中国市场上拥有很高的销量，在全中国覆盖300多个城市，有6000多家门店。自2012年绫致就遭遇了店铺客流下滑明显、客户体验单一、客流转化率低的问题。因此，绫致借助与腾讯微信合作，大玩了一把O2O。

　　微信给予绫致场景和底层数据上的支持——LBS导流向店铺，然后再通过服装吊牌上的二维码，打通用户与线下商铺之间的通路，CRM、库存管理等等数据管理模块被激活。

　　这位用户是否是会员，他/她之前买过或“扫”过哪些货品，更偏爱立领还是圆领，条纹控还是格子控……一系列的划分都会传送到导购员手机的导购客户端上，如此，导购员可以适时地介入，提供针对性的建议。同时，用户自己也可以在手机上查看推荐的搭配，自娱自乐。当会员满意，可以在手机上下单，若有犹豫，也可将相关资料收藏，回家再请家人、密友参考，最终再决定买或不买。

　　从如此模型中可以看出，用户在店铺中的5到15分钟成为决定购买的关键。从引流、驻流到转化，二维码是链接买卖的语言，数据是贯通买卖的主线，这段时间，通过各种极尽手段，伺候到用户欲仙欲死。买卖不成，情谊在，只要用户的微信链接在手，数据在手，品牌还可以玩个性化导购、促销、预约试衣。总之，是将人粘在品牌的平台上，不断地精神“马杀鸡”，感情线通了，不怕带不来销量。

　　O2O模式成功案例之最变革的O2O：佐卡伊

　　佐卡伊，珠宝品牌。佐卡伊之名源于比利时著名珠宝设计大师Dirks ZOCAI，其平生嗜游历，灵魂高度专注的游离于纯净自然与艺术文明之间，并籍此为灵感，每年手绘出300多款珠宝设计的臻品，献给每一个执着于为爱寻觅永恒信物的人。

　　佐卡伊，国内首家在网络上进行珠宝销售的电商，也是最具口碑的钻石电商之一。2004年美国Bluenile在纳斯达克上市，宣告了钻石珠宝业电子商务模式的成功，这一年，佐卡伊开始了电子商务体验销售，积累了丰富的经验。

　　2008年，佐卡伊开始延伸线下体验服务，经过长期反复的试验，完成了CRM系统和ERP系统的整合对接，解决了O2O形成的内在要素。通过互联网进行精准营销，精细网络展现，多渠道合作，扩大线上浏览量，每天千万级的PV增强品牌知名度。再加上各大城市线下体验店的建立，与微应用技术的成熟，形成由外向内，再由内及外的闭环，打通了线下和线上的诸多关键因素，实现网上预约，线下体验，线上线下互为辅助，终于在人人都在说O2O之时，顺应大潮，成为极少数的成功经营者之一。

　　O2O模式成功案例之最全渠道O2O：上品折扣

　　上品折扣(Shopin)是中国都市型百货折扣连锁店旗舰品牌，囊括8家实体店和1家电子商务网站上品折扣网。包括600余个国内外知名品牌、近10万款商品，门类涵盖百货业态的主要商品品类，包括各种知名品牌的服装、服饰、鞋、运动用品、休闲户外用品、儿童用品、家居生活用品、皮具箱包、化妆品、钟表、珠宝、各类饰品等。

　　上品折扣，上品折扣依托移动端和微信开通的服务号联动线下进行O2O试水。虽然上品折扣的线下店数量并不多，但这也为其O2O改造和优化体验带来了极大便捷。

　　通过为导购员配备手持终端进行商品录入及收银，构建商品信息数据库，实现线上线下商品库存及物流信息的实时传输和共享，从而掌据商品经营能力，实现了联营框架下的单品管理，通过腾讯微生活优化CRM系统，解决与供应商的利益协调。在O2O的全渠道经营阶段，做了最关键的一件事，即除了向上下线拓展外，抓着了两个重要环节保证各个触点的良好体验，如购物入口、商品挑选、下单支付、物流配送以及售后服务，另一方面，在运营后台的建设及优化方面下工扎实，也使其业务流程能够承受多渠道购物压力。上品也算是成功者之一。

　　O2O模式成功案例之最硬气的O2O：居然之家

　　居然之家已在全国大中城市开办了69家分店，营业面积达300万平米，年销售额超过250亿元，连续7年蝉联“北京市十大商业品牌”称号，在家居建材流通业处于行业领先地位。

　　虽有天猫围追堵截，但居然之家这样的传统企业也狡猾地学会用高筑墙的方式来抵御外来袭击，容不得侵袭者将家居卖场的销售轻易拿走。

　　以O2O的模式切入，按地区设立分站点，同一经营主体、同一产品、同一价格、同一服务的四同原则，居然之家毅然决然地要让电商与线下家居卖场之间发生真正的化学反应。

　　让居然之家更为底气十足的，是家居类目绝对强势的话语权，这也令其长时间内在行业翻手为云覆手为雨。这种自给自足的电商模式，或许能够成为家居领域O2O模式的标杆。

　　O2O模式成功案例之最有创意的O2O：黄太吉

　　黄太吉，于2012年成立的中式快餐食品公司，总部位于中国北京。

　　在人们的印象中，煎饼似乎是“不上台面”的食品，但有人就是敢把煎饼店开在北京的CBD，还敢把一张“标配”的煎饼卖出10来块钱。这家煎饼铺子叫黄太吉。虽然店内只有十几平方米、16个座位，却创造出了500多万元年收益，目前风投对其估值超过4000多万元。

　　据说，每天都会有人愿意排上半个小时的队，外带一张煎饼回去。笔者几次到北京，也听到不少朋友推荐这家的煎饼。

　　尽管店主、80后青年赫畅将黄太吉的成功归因于“良心用好料，还原老味道”等口味问题，但口味这东西还真见仁见智。至少笔者与几位去北京出差的朋友在品尝后觉得，以后不会再买。从相对客观的大众点评的数据来看，黄太吉获得的五星与四星好评比例也没超过50%。

　　在很大程度上，黄太吉能火要归功于其成功的O2O营销方式。

　　比如，在只有16个座位的煎饼铺里，提供无线上网服务。赫畅希望能为顾客营造一个“分享”的氛围，让大家在用餐时就把自己“用餐经验”快速分享出去，达到口口相传的效果。这就是线上线下的打通。当你看到微博、微信上那些黄太吉的忠实粉丝，比如从万里之遥的美国飞过来只为一睹煎饼真容的餐饮爱好者、怀孕了不吃上煎饼就会胎动异常的准妈咪、送情人节礼物不能不选煎饼的痴情男友等，在诉说自己在黄太吉店铺里面吃得有多爽时，坐在电脑前的你会不禁批判自己“我只需要换乘3条地铁，压20分钟马路，有什么理由不去吃黄太吉煎饼呢?

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华鑫通 · 发表于 2016-5-6 10:51:12

清楚这4点才能说你认识O2O你真的了解O2O了吗？
1. O2O的本质
   O2O本质是通过互联网信息优势分享富余资源和改善非理性溢价，实现消费者剩余价值和生产者剩余价值的最大化。
   传统商业由于信息不对称和资源分布不均，造成可替代性的伪需求。O2O是基于互联网信息上的“虫洞”效应，对接终端消费者，延伸服务链，通过改善非理性溢价和对富余资源的再配置，形成强需求的商业模式。

2. O2O出现的必要条件
(1)互联网的快速发展。
中国拥有6.3亿互联网用户，其中包括5.27亿通过移动端上网的用户。根据中国政府的统计数据，到2015年，中国互联网用户可能会达到8.5亿人，同时实时在线处理、地理信息和移动支付等技术都逐步成熟，为O2O发展奠定了技术基础和发展的动力。
(2)生产力提升与产能饱和。
目前中国经济下行压力大，很多行业出现产品过剩的现象;其次是生产力有了很大提升，需求远远跟不上供求，导致产能过剩。在产能不够的时期，商品会不分渠道价格走高，但产能饱和后企业收益开始下降，传统商业模式冗余亢长，很难为企业解决这方面问题。O2O的出现，简化渠道链，将信息最大化，借助互联网的快速、低价、范围广等特点，将自己的服务或商品推销给目标顾客，缩短周期和提高购买率。
(3)信息不对称。
掌握信息充分的人，往往处于比较有利的地位,而信息贫乏的人，则处于比较不利的地位。传统商业侧重人力驱动销售，商品经过多层传递到达消费者手中，使得低成本商品因层层转手而价格虚高。O2O侧重信息驱动销售，通过互联网优势，使得信息更大程度的对称，形成成熟经济市场的供求关系。

3.O2O模式三个基本特点
(1)必须有线上和线下两个部分组成。
O2O从概念上讲是online和offline，即线上和线下，但这个线上不一定是互联网，以后是万物联网后，当饮水机没有水了，它会自动预定水，直接对接送水公司数据库，没通过你去操作手机或电脑，但它必须有线下和线下的互动，可能是线下触动线上，也可能是线上触动线下，但二者缺一不可才能形成O2O的价值。
(2)服务标准c端。
O2O相对于C2B，两者的差异在于O2O的标准在C端，C2B的标准是在B端。C2B与顾客的关系是一种教化与被教化的关系，比如华为生产手机，只需要打好统一的说明说，教导顾客使用与保养即可，是典型的工业化生产的模式。O2O虽然有生产商品或者服务，但更多是按顾客需求定制，满足顾客的个性需求，这就是落后生产力与超前服务思维的矛盾， O2O火而不旺，最大原因即使如此，无法做到C端的满意。
(3)B、C端参与链交互延长。
一般情况下商家通过线下的服务来延长交易参与链，尽量通过自身的优势获取客户，消费者则通过线上的信息获取来延长交易参与链，通过货比三家选择最优。但不管是商家还是消费者，这种参与链都是彼此交互延长，尽量减少第三方参与来使得自身利益最大化，比如O2O外卖，商家就是延长物流配送服务，消费者线上选择，延长信息获取。

4.O2O面临两大难题
(1) 盈利模式
O2O现在多被投资方看好的原因在于它的前景不确定性，也就表明其机会成本和沉没成本的不确定。如果说确定性事件的概率至少是80%的把握，那投资机构的实际胜算一般只有20%就说明这个问题。
O2O就目前来看，分为垂直血缘行业链和平行优势产业链，垂直模式是以某个点作为突破口，然后建立从上游到下游的行业链;另一种也是以某一个点作为切入，然后建立闭环生态链，共享信息。但无论哪种模式都处在试水阶段，垂直需要的是强大的资源整合能力，这个能力对于很多行业大佬而言都很难，因为现在是一个高度分工的社会，协调资源和信息都需要强大的人力物力，何况是刚创业的公司。平行生态链模式需要的数据处理能力，这个需要的是不仅是公司自身实力的体现，还需要整合社会的配合，相比于第一种更加难。第一种是关爱一个家庭的幸福，而后一种是关爱全人类的幸福，所以这些因素导致O2O整体盈利模式未明，但小规模盈利还是可行的。
(2)平衡模式
   我们常说过犹不及，这话不无道理，经济社会同样如此。纯互联网时代是信息的时代，不关注人，只关注信息，而O2O是后互联网的体现，开始以人为本。很多公司和人都在谈以人为本，但就目前中国的经济能力，还很难做到，而O2O最伟大之处，不是建立了新的模式，而是真正从个人需求这个以为人本的角度出发，重新定义了经济哲学。但新模式突兀驾到，如何与消费者处理好平衡关系，是O2O的另一个问题。比如外卖，多长时间送，临走需要说句什么话让顾客下次还点自己的外卖，例如洗衣上门，是不是顾客所有要求都答应，怎么调节服务与体验的关系，这是O2O在下一阶段将要面临的首要挑战。
   O2O是基于商业与互联网的产物，从经济发展来讲，它们的联姻是最恰当的必然。我们预计，它将在2016年初步成型，然后进去高速培育期，行业内的吞并，行业间的融合，行业外的受益，O2O会不断为消费者何商家带来更好的服务。

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华鑫通 · 发表于 2016-5-7 10:48:44

电商和O2O时代，传统经销商如何转型？

　前有狼，后有虎，受厂家直营和大型商超迅猛发展的双重夹击，更受如火如荼的电子商务重创，在各大中城市，许多传统经销商营业额和利润的下滑成为历史的必然，其战略转型迫在眉睫。

　　在新的时代背景下，经销商战略转型是对过去经营模式的反思与否定，企业必须重新定位，寻找新的发展方向。具体而言，笔者总结出传统经销商的六大战略转型方向。

方向一：专业化——专业配送商

　　理论上，经销商作为流通产业中的核心成员，对上游厂家而言，具有仓储、配送、融资、信息反馈、各类产品汇集、厂家销售力量的延伸，售后服务等多种功能，但是，实务中，为尽可能掌控渠道，厂家的销售队伍往往主动承担经销商的销售功能(如与零售商谈判，产品进场，陈列，订单获取、开展促销活动等)、信息收集与反馈(训练有素的厂家销售队伍本身就有市场信息收集的责任)、售后服务(一旦出现消费者的投诉，厂家比经销商更着急，更责无旁贷)。

　　而经销商的当地仓储配送和融资(资金垫付)功能，因为距离遥远、直供成本过高、配送时间受限、资金规模限制和收款风险等多重因素影响，绝大多数厂家无法越俎代庖，这是专业的渠道配送商特有的优势，也是这类经销商生存发展之根本。

　　即便是一些厂家直营的商超，受配送费用和时效的双重制约，许多厂家仍不得不请求当地经销商代为配送，并给予有一定毛利的配送费。

　　厂家KA直供，的确大势所趋，但沃尔玛、家乐福、物美、北京华联等门店遍布全国，如何及时配送?除了可口可乐、宝洁等个别设中心仓库的大公司外，其他公司唯一的解决方法即寻求门店所在地经销商的帮助，代配送费用一般3%-8%不等。

　　定位于专业的配送商，有管理简单、生意稳定(坐享其成)等优点，对一些有充足的资金、经营能力有限的经销商而言，应该是不错的选择(最好能争取与上游品牌厂家合资经营，最大限度降低企业风险)。但是，专业配送商的别名是“高级搬运工”，企业的规模和利润都比较有限，经销商们赚的是辛苦钱血汗钱，对一些积极进取、综合经营管理能力强的老板们而言，此类战略转型过于简单，且可能难以实现他们的人生价值，他们或许更需要的是一体化/多元化的转型战略。

方向二：专业化——专业渠道商

　　传统经销商的客户一般是当地各类零售店，但现实趋势是这类客户要么厂方直营，要么受KA卖场的冲击，生意日渐萧条。那有没有特别的销售渠道，只服务于特定的客户，有足够的销量而厂家的销售力量又难以顾及的呢?

　　在快速消费品产业，校园经销商、餐饮渠道经销商、娱乐场所经销商、(铁路、汽车站等)交通渠道经销商、福利团购经销商等特殊专业渠道的经销商就拥有无可替代的地位。

　　在face-face以组织为销售对象的产业里，如软件、办公用品等，有政府、教育、金融、电信等特殊背景的经销商就备受厂家的欢迎。

　　作为专业渠道经销商的优点很明显：与专业客户关系密切，厂家难以过河拆桥，有稳定的销量。但缺点也明显：没有一定的社会关系，很难进入这些专业渠道;为维护客情，一般需要昂贵的交际等经营费用;经销商的产品价格透明度要低，毛利要高，否则企业的利润难有保障。

　　在当地拥有良好的社会关系是一种难以模仿的核心资源，普通厂家的销售人员很难建立。如果传统经销商有一定的社会背景并注意维护，专注成为特定的专业渠道销售商，必将成为特定产品厂家追逐的对象。

方向三：前向一体化——零售专业店

　　经销商与零售商同属于流通产业，经营管理有许多共性，如注重成本控制、库存管理等。一些奋发图强的经销商一旦完成了原有的资本积累，比较容易的战略转型即前向一体化――自己投资开零售专业店，当然也包括在淘宝天猫、京东商城等平台上开店。

　　经销商投资专业店有商品供应充足、商品毛利较高、成本和库存管理经验共享等优势，但同时可能因为选址的失误(选址是零售业态成功关键中的关键，网络零售店例外)，忽视店内购物氛围的营造(习惯于在简单环境中办公的经销商往往不太重视店内的环境设计)以及日常营运管理不专业等因素影响，前向转型看似简单，实则蕴藏着不少风险。

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华鑫通 · 发表于 2016-5-9 11:58:21

O2O是什么？不懂的看看

O2O是什么鬼？

O2O是什么？简单地说，就是线下服务通过线上来揽客，消费者在线上筛选服务，在线成交和结算，线下体验和享受服务的一种方式。

O2O可以算是B2C的一种特殊形式，侧重服务性消费。成立于2003年的大众点评可以说是最早的雏形，本质上，是一个综合本地生活平台，后添加了团购、外卖、预定等O2O交易服务。

深耕细作十几年，大众点评将慢文化发挥到了极致，这种“慢公司”的典型代表还有一家--豆瓣。

起源美国，冰火两重天

O2O这个概念最早来源于美国，以Groupon等为典型代表，主要针对的是一些生活服务类商家售卖优惠券。

不过，O2O并没有在美国火热起来，Yelp和Groupon这类已经上市的美国O2O公司表现乏善可陈，订餐平台OpenTable失意退市、家政平台Homejoy停止运营。

O2O在中国的处境恰恰相反，演变成团购网站后得到广泛传播，被视为拥有万亿市场的未来。

千团大战，烧钱游戏

Groupon模式很快复制到中国，自2010年初我国第一家团购网站上线以来，到2011年8月，我国团购网站的数量已经超过了5000家。

过低的准入门槛加速了团购行业的发展，为争夺国内市场，各家团购网站开始变相竞争，广告战、拉锯战、阵地战等铺天盖地的千团大战拉开帷幕，行业面临恶性竞争和迅速洗牌。

全军覆没，巨头入局

拉手、美团、点评、糯米、F团、千品、高朋，短短几年内，曾经知名的团购网站存活下来的寥寥无几，且最终都没有躲过找干爹的命运。

美团接受阿里入股，大众点评牵手腾讯，糯米卖身百度，在流量为王的互联网江湖，最终加入BAT阵营。

而BAT等互联网巨头也开始与传统企业合作，向线下渠道渗透。

高速发展，遍地开花

2012年，随着移动互联网时代的来临，移动设备迅速普及，13年，移动互联网进入到“高速发展期”，O2O行业也热度空前，不再限于团购，行业细分领域应用纷纷涌现，囊括了衣食住行、居家理财、结婚育子、健康美业等生活的各个方面。

主打懒人经济的上门服务O2O迎来了春天，“滴滴打人”、“滴滴拉屎”、“滴滴暖床”、“尿了么”APP，各种段子满天飞，似乎有了O2O，衣食住行、吃喝拉撒再也不用愁。

风口上的O2O

2014年被称为O2O元年，O2O概念大火，不扯上O2O、生态、闭环的概念，都不好意思说自己互联网创业。

各类O2O备受资本青睐，喝个咖啡也能拿到上千万美金的融资，创业公司融资记录不断被刷新。

O2O联合体诞生记

2015年，O2O行业合并同类项接连上演。出行类O2O“滴滴”与“快的”突然在一起了，紧接着本地生活类O2O“58”与“赶集”也合并了，两大O2O平台美团和点评联姻，10月，携程与去哪儿达成合并。

资本的力量，让刺刀见红的冤家握手言和。

遭遇寒冬

2015年下半年，大量O2O企业倒在了死亡名单上。

“烧钱”太快太多而流量变现太慢，领域内大佬初现、格局已成，烧钱刺激伪需求，非真实用户黏性降低甚至消失，断粮后的O2O企业纷纷被淘汰。

据不完全统计，2015年下半年，已经有超过300家、涉及16个领域的O2O平台相继倒闭。

行业格局

O2O行业内，目前有三大力量：一是以BAT为代表的互联网巨头，二是积极寻求转型的传统企业，如万达、苏宁，三是O2O垂直领域独角兽，如新美大、滴滴。

巨头利用流量、支付、服务上的优势，在O2O各个领域展开布局，O2O这块大蛋糕要怎么分？

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华鑫通 · 发表于 2016-5-10 11:30:48

什么是O2O？就是转型“互联网+实体店”

前言：

随着电子商务的不断发展，线上电商平台渐渐成了用户消费的主流渠道，2014年双十一571亿的交易额就是一个很好的例子。但是，这也导致了很多线下实体门店因为被线上抢走了生意，客流量遭到巨大的冲击，无力支撑而纷纷倒闭。

因此，很多传统零售商开始思考一个新的方向，即不愿意放弃线下原有的客源，也不愿意放弃线上平台所带来的流量，O2O就是在这种情况下育孕而生。

以下就是帛丝云商给我们带来的干货分享。

先说下我们客户现在普遍都会遇到的问题，像福建这边基本上是鞋服重镇，比如说广州、舟山那里也是制造业非常发达的。那其实在做制造业的品牌方也会遇到许多问题，首先就是品牌方的推广方式比较传统，同质化导致低价竞争。另外，渠道的话第一招商比较困难，第二维护和管控也不太容易。天猫等第三方平台成本越来越高，但是，利润却越来越低下。线上电商平台和线下代理冲突，同时，品牌方也无法实时掌握市场和客户数据，因为这些客户数据往往都是在代理商的手里。

在加盟商方面，加盟店面成本与日剧增，客流没有增加的情况下利润越来越少。并且，在很多传统零售行业其实都是靠着导购人员，但是都存在着一个现象就是导购人员成本大，而且员工流失率增加，客户数据都是在导购手里，老客户流失率大。随着线上电商平台的不断的发展，越来越多的线下实体门店沦为电商的试衣间。同时，在产品同质化竞争之下，客户的购物体验越来越一般，而且缺乏老客户数据和盘活手段，缺少互联网推广的能力。

现社会上流行一种观点，网购比线下实体店更便宜，因此消费者都去淘宝、京东、天猫购物，双11、618、各种电商购物节，无一不以低价作为噱头，原因很简单，网店避免了线下实体店的高额租金、水电费，促销人员工资成本等等，这些成本节省的环节，自然就比实体店便宜了，线下实体店成了线上消费者的体验店了，消费群体全部引流到线上了，线下实体店无人问津，慢慢的生意就越来越难做了，这就造成实体店难以存活的现状。

我们的O2O优势：

既然是这样我们就需要线上、线下相结合的系统。让线上、线下实体店相结合发挥优势，让你的实体店也同样24小时全天候营业，永不打烊！

一、大数据是在整合实体店，是重新再把实体店做活，做好，实体店不活，税收去哪里收，就业怎么办？

全民O2O系统，为您的排忧解难重新定制商业机会，让您轻松转型升级拥有属于自己的电子商务平台。全民合伙，同享资源，共享丰盛，共创未来。

二、“全民O2O系统”和微信公众号的区别？
答：

1、请问你和你的朋友有没有一次打开微信是为了买东西？答案是没有。
2、微信是一个社交聊天和信息交流的生态系统，而不是一个电商平台。
3、所有基于微信的二次开发（如公众号的二次开发）都不是腾讯做的，收费都挺高，难道腾讯自己不会做吗，为什么不做，是因为如果微信上到处卖商品，那微信就失去了其社交平台的核心竞争力。
4、谁的微信没有屏蔽几个天天发卖商品广告的朋友呢。
5、腾讯对基于微信平台的电商是执抵制态度的，担心动摇微信的根本生态环境，所以任何基于微信的电商平台都是没有前途的，不论是公众号还是微店。

三、淘宝，美团等和全民o2o系统对小商家而言的区别？

答：

1、淘宝，美团等电商平台是先有大平台，再让各小商家进驻，每个小商家在这个平台上只是其中的几千家店中的一家，平台的作用只是给商家导流。

2、而全民o2o系统则不一样，我们是先给各个商家打造自己独立的电商平台，给商家起到聚粉的作用，然后才把这些小商家集中到一个小区域的平台上，给商家导流。

四、淘宝，美团等和“全民o2o系统”对传统代理商而言的区别？

答：

1、淘宝，美团等电商平台对代理商来说没有任何关系，他是全国性的大平台，他做得再好，和你没有任何关系，你只是他的一个消费者而已。
2、而“全民o2o系统”则是一个工具给到每一个传统代理商能够在移动互联网这座巨大的金矿中去找到自己的机会。移动互联网就是一座巨大的金矿，各位传统代理商就是要去挖这些金矿的人，那么全民总部就是给各位传统代理商去提供各种工具的工厂，我们提供铲子，锄头，挖掘机给大家去挖掘这座金矿。

抢占用户手机的最有利武器就是推出用户喜爱的为企业量身打造的ＡＰＰ应用！

加入全民是实体店、中小企业的明智选择！

通过全民O2O转型，实体商家和我们是合伙人的一种模式，我们相互不压榨对方、每个环节都既是参与者，又是最大的受益者，我们又非常轻，创业、创新，全新的商业模式⋯全民创业、合伙创新。

全民O2O系统期待您的加入！！

大众创业，万众创新，全民合伙，共创未来！

武的行。 · 发表于 2016-5-10 16:41:51

你这样刷帖真的好吗？

华鑫通 · 发表于 2016-5-12 14:36:43

武的行。发表于 2016-5-10 16:41
你这样刷帖真的好吗？

不好，可是放一起给大家看，比较容易明白，了解

华鑫通 · 发表于 2016-5-12 14:44:25

O2O 与互联网+的区别是什么

互联网+本质是一个自上而下倡导的宏观大概念，几乎保罗万象，对整个传统产业，包括一些重量级产业在内，力求借助互联网的力量实现全产业升级。先不管能否实现，但这个内涵我想没有什么人会有疑问。

如果电子商务定义为“上网购买实体商品”，那么所谓的O2O其实就是“上网购买服务”。电商是通过物流把商品传递到消费者的手上，但服务往往没办法被递送到消费者面前，因此通常要由消费着亲自去往餐厅、发廊、SPA、健身房、瑜伽教室，才可以享受到订购的服务——也因此才会有Online to Offline，也就是把消费者从线上带到线下。你看，这个概念如此简单，根本不存在玄机。

照理说，O2O的概念就到此为止了。但互联网有个特征是量变产生质变。所谓的“质变”就是指你无法预测的改变，比如说“大数据”的堆叠，会让整个社会产生不可思议的变化。举个例子，google一直在“搜集数据”。随着pagerank的算法越来越优化，根基于“大数据”的统计算法领域兴起了，也被称之为“机器学习”。通过这种算法，我们可以“教育”电脑分辨各种我们希望它分辨的东西，而只要用于教育的数据量越多，学习出来的分类就会越精准。所以，用“大数据”最后演变成发展成自动驾驶，甚至再到自动化机器人，对google 来说是再合理也不过了。而这一切其实并不在google创始人最初的蓝图里，只是因为量变产生质变。

消费者购买行为渐渐趋向价格─价值连续线的两端，在其中一端，消费者选择花更多钱（有时候甚至多出很多），购买他们认为高品质的品牌，例如苹果、奔驰、Coach。这些企业能对他们的产品和服务收取高价，而消费者似乎乐于付出高价，以便享有高价所代表的额外价值。另一种消费者购物完全是看价格，比如沃尔玛、小米，这些企业能成功，是因为他们能抓住大半的现有市场，再利用提升规模与产品范畴的效率继续压低价格，以维持甚至提高自己的获利。而电商带来的用户信息精准定位/积累/分析，直接影响是：定价能力悄悄转移到消费者端，这会持续侵蚀中端市场公司差异化的能力。他们的获利能力太低，无法靠品牌形象，而他们的成本又太高，无法和折扣连锁商店在价格上竞争。因此，这些公司在未来越来越难以存活。

那么O2O普及之后，实体店铺将不再仅仅作为交易的场所，更是物流节点和数据节点，这将大大提高用户的线下体验。覆盖了从线上到线下全方位的运营模式，当实体店的数据再次汇总返回到公司总的数据中心时，就构成了一次完整的数据分析，也在帮助产业形成闭环。

这似乎听上去很美，但对于多数创业者而言，O2O并不是什么好行业。创业者要么原先对此产业技能熟悉，要么东西市场当前未满足的大量需求，否则基本是炮灰。因为O2O都很吃运营端的人力和资源，不熟悉该领域，找到最佳模式和到达稳定状态的时间会拖得很长，分分钟死掉。即便熟悉该市场，也要知道成本/市场/毛利与消费者习惯，不然也是镜花水月。比如说洗衣O2O，一般家庭有洗衣机，社区附近也都会有干洗店，走过去洗就好了，也没太大必要跟你玩O2O，最后剩下合租宅男是最忠实用户，但他们又有多大消费力呢？O2O赚的是“重新诠释传统产业交易行为”的钱，以及如果可以顺利规模化最终形成垄断的巨大利益。现在遍地开发的O2O类目，有的简直滑稽到荒谬。

另外，许多O2O形态的提供者是“自由职业者”，或者可以称之为独立服务提供者，由平台进行中介交易。过去模式下的独立服务提供者，通常都有一定的客源，不一定会想加入平台。所以每个平台为了吸引消费者、吸引供给，甚至为了教育市场，会有推广价，也就是拿钱去补贴这个市场，做双边贴钱。但是如果服务提供者不鸟你的“最低时薪”怎么办，或者只是想把你的平台当作“认识新客户的平台”，找新客户同时养长期名单，又该如何？所以，O2O产业的致命弱点在于你要一直花时间找“服务方”，反而不是“客户”，所以公司最长时间做的事情其实是招募和培训，因为你要一直花时间找新的服务提供商，并且对他们提供训练，避免出现品质不一的状况。但一旦出现新的竞争者或者更强悍的竞争者，你训练的员工就开始跑路（典型如易道司机跑到Uber、滴滴）。这是目前 O2O几乎所有公司都面临到的问题。为什么专车类应用遇到的问题最小，正是因为他们的服务提供者不需要是专业人才，而不少其他领域公司则需要专门的技能。

其次，这类公司还需要承担员工的“保障”成本，无疑就会吃掉所有利润甚至严重赔本，所以不得不通过不断融资来扩大规模，但一旦增长乏力就会面临突然死亡。

本质上O2O做的事情是重新塑造交易模式，市场未必能马上接受，所以要么你的市场推广能力很强，要么你的模型简单易懂，要么你的成长够快，要么你的订单利润非常高，否则就是一直烧钱，而且越烧越快。它不像线上产品打广告就来用户，在某个城市的拓展仅能靠扫街或区域聚焦而已，而且即便如此依然要“教育市场”。

O2O这个商业模式未必是新的，但交易形态是新的，要让市场接受并且放弃旧有习惯需要巨大成本，要是你的顾客回流率高，恭喜你；要是你的顾客回流率低，半死不活；要是供给者和顾客回流率都低，早死早超生。所以几乎所有O2O的融资都是在填坑，很多还谈不上模式是否可延伸可扩展。对风投而言，要的是“烧出”一个“可行模式”，然后“可以适配到任何市场”并最终垄断，所以现在所有人都在烧钱。

看上去这些钱得不偿失，但O2O当然有做下去的必要，因为这就是未来，人类的交易模式正向这个模式探索前进。只是在探索的过程中，目前大家都在严重的“流血”。坦白说这是一个同时资本密集且技术密集的行业，门槛很高。只是有些创业者傻傻地以为做个APP就可以开张，融资又容易，刚开始用户又增长快，似乎很快就能迎娶白富美，走向人生巅峰。

O2O最终会形成若干家巨大的平台，但作为创业者，前提是能看得到那一天的来临。最后的赢家并不会像大家想象的那样每个领域几个寡头，而只是会留下若干家规模巨大的寡头。点评网没有成为底层，百度地图没有成为底层，微信也没有成为底层，最终谁会成为终极平台还不好说，搞不好专车到最后都有可能成为各类O2O服务的API，总之，战斗才刚刚开始。

华鑫通 · 发表于 2016-5-13 11:15:33

O2O行业的四大命门：规模、成本、门槛、品质

一个好的O2O项目，必须跨过以下四道门槛：规模(频次及刚需)、成本和效率、门槛、品质。

1,规模：这里最重要的两个指标是频次和刚需，烧钱成长起来的互联网领域有很多，比如视频和电商，但他们都有一个特点，就是主流刚需，使用频次非常高，可以通过规模效益及庞大用户群来获取增值收益。

如果用这两个关键词来考量O2O，毫无疑问外卖和洗衣是最刚性的需求，其次才是美甲、家政这类项目，剩下还有一些匪夷所思的项目，比如上门洗狗、上门做饭、上门洗车等。这种一周一次甚至一个月一次的频率，严格上已经不能算好的市场，规模非常有限。在资金匮乏情况下，这些就是最先倒闭的一批O2O项目。

高频次和刚需的优势是，最终能够形成流量入口。在具有大规模流量后，就能够形成移动端的服务平台，然后再向上下游生态进行延展。比如顺丰做的嘿客门店，e袋洗将推出的综合性门店，都是基于原有业务基础上，通过O2O不断延伸业务的代表。

目前O2O领域已经做上规模的就是外卖，这也是唯一BAT都投入巨资争抢的领域：美团并购大众点评背靠腾讯，百度巨额补贴百度外卖，阿里扶持饿了么，虽然外卖O2O这场大战还将持续烧钱，但可以预见的规模以及想象力是巨头都不愿放弃的原因。

2,成本和效率：O2O出现之前，线下和线上并不紧密，正是通过移动互联网技术，让两者联系起来，最大的意义是提升效率。比如一些半成品菜类的O2O，提升用户做饭效率。叫外卖订餐提升用户出门吃饭的效率，不用把时间浪费在餐馆里。从e袋洗叫个服务，上门取衣洗好了送上门，自己不用辛苦地把衣服送去洗衣店。

更为重要的是，上面说的无论订餐还是洗衣也好，都是能够规模化的品类，一次上门可以承担多次送和取服务，而一些看起来体验特别好的，比如主厨上门做饭、上门美发、洗车等等，每个订单耗费的人力和时间都非常大，再加上客单价非常低，除了烧投资人的钱抢占市场，还确实是没有别的办法。

刚才说的是服务类的，还有生鲜快递类的，比如爱鲜蜂等，比起普通电商来说，对冷链的要求特别高，生鲜和果蔬类客单价同样很低，毛利率也不高，这样让用户得到便利的APP，背后其实面临强大的成本考验，他们需要不断优化供应链及扩大规模，才能辛苦的实现微利。

京东到家也面临这样的问题。从京东B2C时代，成本和效率就是难题，即使到上市以后，具有如此大规模的网购体量，却也没有换来巨额利润，而是寄希望于金融业务。京东到家为的是解决社区最后一公里，这是一个更加细化和庞杂的网络。与此同时，京东到家目前也主要以生鲜为主，竞争者除了爱鲜蜂还有很多，要做到绝对性垄断的规模化压力很大。

3, 门槛。之前O2O概念被热炒，不少创业公司是为了O2O而O2O，投资人也报着宁可投错不可不投的心态，让整个O2O市场虚高。比如最著名的上门洗车，低效率低频次低单价低规模，最重要的是完全没有竞争门槛，大批兴起也大批消亡。

从根本上来说，O2O其实只是一个渠道，通过技术手段，让线上和线下直接对接在一起，大部分创业者来自于线上，但最重要的资源其实在线下。在经过一轮洗牌后，现在还具有生命力的两个领域外卖和洗衣里，前者通过并购产生门槛，后者来自于线下的资源成为门槛。

而更多的O2O业务，其实是没有太多门槛的。比如曾经热门一时的美甲业务，比较有名的是河狸家，不久前因为58到家收购嘟嘟美甲，双方还引发了一场唇枪舌战。美甲师原因和河狸家合作，除了便利另一个动力是补贴，但随着玩家越来越多，美甲师们的要求越来越高，变成了非常不稳定的合作因素，对平台来说伤害很大，也容易引发行业口水战。

4,品质：这是决定O2O是否能持续发展的关键。当年团购兴起的时候，因为便宜吸引了大量用户，但很快用户就迅速流失，因为他们发现团购来的产品和服务，实在是低于市场的平均水平。O2O同样如此，而且服务是用户选择O2O的关键指标。

这就涉及到一个很重要的概念，服务的标准化。但在有些O2O项目上，这一点很难实现，比如家政领域，由于服务者是不同的个体，用户的需求也不相同，并且在主观的评判上标准也不同，导致这一领域口碑很难做好，如何通过一套体系建立标准化服务，是O2O服务类公司都要解决的问题。

比如最近在风口上的58到家就备受诟病，指责焦点问题就是服务：保洁阿姨约不到、搬家被放鸽子等等，主要原因就在于58的平台中的平台模式，由于服务市场从业人员教育程度相对较低，只做信息对接平台，很难保证服务品质的统一。

无论如何，O2O这个行业实实在在的改变了大家的生活，所以，现在行业的降温其实也是好事，未来肯定会有成功的公司从赛道中跑出来，成为新的独角兽。

华鑫通 · 发表于 2016-5-16 17:31:50

O2O平台原生APP行业解决方案

什么是原生APP？原生APP又称Native APP，该开发针对IOS、Android等不同的手机操作系统要采用不同的语言和手机框架进行开发，该模式通常是由“云服务器数据+APP应用客户端”两部分构成，APP应用所有是UI元素、数据内容、逻辑框架均安装在手机终端上。与封装APP不同，原生APP更加稳定，更加快速，也更加的安全。华鑫通网络科技针对各行各业的O2O平台原生APP都给出了行业解决方案，不管是大型企业，还是中小企业，一网打尽。

外卖订餐

人生中最重要的三件事是早上吃什么、中午吃什么、晚上吃什么，自从外卖O2O与上班族打成一片，这三大难题也就迎刃而解。用户工作辛苦了一天，拿出手机打开APP,点一份高汤排骨面外卖犒劳自己，给自己补补身子。动动手指就能吃到自己心动的美食，这体验、够酸爽~~

上门家政

随着现在生活节奏的加快，大家有没有发现，当下的人们都在想怎么节省时间，而且每逢节假日，懒人需求就“爆发式”增长。上门家政对现在的人们来说并非什么新鲜事，比如小编早上出门想起家里很久没有收拾了，拿出手机——打开APP——预约阿姨——下单付款就会有阿姨上门服务

生鲜水果

很多时候下班回到家，超市里基本上已经买不到新鲜的蔬菜和水果，让人很是烦恼。而这时候如果有一款APP，打开后就能定位到附近的生鲜店、水果店，根据距离的远近，选择自己需要的水果蔬菜，接着就可以坐等配送员送货上门。真是解决了一大生活难题~~

家电维修

冰箱不制冷了、下水道堵了、水龙头坏了等等都是我们生活中经常会遇到的问题，对于缺乏生活经验的80、90后们来说，这是个大难题，跑了好几条巷子也找不到维修师傅。而在移动互联网大环境的影响下，维修会、轻松家电、家电关键等各种APP的出现改变了这一难题，用户只要打开APP，下完单，就可以坐等师傅上门维修，再也不用因为解决不了这些生活小问题而烦恼了~~

商超便利

大家有没有这样的感觉，经历过一天繁忙的工作，下班之后完全没有精力再去逛超市、购物。这时候只需要拿出手机，打开APP，嗖嗖的就能买到自己的生活用品，完成购物，这真是一项能解决人们急需的O2O应用。而且在整个购物流程中，商家可以采取自助配送、第三方配送、第三方代购这三种配送方式，缩短了送货时间的同时，巧妙利用了闲散人员，打开了共享经济新模式.

原生型App特点：

① 每次获取最新的APP功能，需要升级APP应用

② 原生型APP应用的安装包包含UI元素、数据内容、逻辑框架，所以部分数据保留在本地，无需请求服务器再次加载

③ 手机用户无法上网也可访问APP应用中以前下载的数据

④ 原生型的APP可以调用手机终端的硬件设备(语音、摄像头、短信、GPS、蓝牙、重力感应等)

⑤ APP应用更新新功能，涉及到每次要向各个应用商店进行提交审核

⑥ 比移动Web App运行快

⑦ 一些商店与卖场会帮助用户寻找原生App

⑧ 官方卖场的应用审核流程会保证让用户得到高质量以及安全的App

⑨ 官方会发布很多开发工具或者人工支持来帮助你的开发

华鑫通网络科技有限公司

【主要服务】：公众号平台搭建，企业平台开发，品牌产品推广，托管运营服务，APP开发，O2O网站建设，云购平台，购物商城，办公OA，企业官方网站开发建设

【O2O商城】：基于用户定位的商业服务，充分实现企业或个人在线销售功能的商务平台。（定位、闪电送、店铺管理、数据统计）

【微商城+公众号】：以多年微信运营经验，结合最新行业趋势为导向，为企业潜心开发微商城，深度挖掘微信巨量财富。（商品搜索、在线客服电话、订单物流、商品橱窗)

公司QQ：2966250433或645753975

微信：hxt68899

公司手机：18125810703

华鑫通 · 发表于 2016-5-18 15:20:19

O2O的五个价值论思维法

改造传统行业业态的O2O需要沉淀，需要深入了解分析行业特点，不断以价值论思维试错，解决传统行业存在的各种问题、在证明能创新创造出真正的价值时，再快速推动，势必会事半功倍。

全球经济放缓乃至停滞成为新常态的当下，O2O带给人们无限想象空间，惊醒了几乎所有传统行业的梦中人，整个世界为之疯狂。现在，已经没有人怀疑O2O的革命性。但在资本的狂轰滥炸之下，难免让人雾里看花，迷茫于路在何方。

其实，O2O之战至少已经打响了3年，大局依然未定，所以从时间上已经证明，这应该就是一场持久战；资本推动O2O虽已成为事实上的趋势，将正确的O2O思维用在革命的本质要害上，创造新的价值，才是我们真正的重点，资本永远只是锦上添花。

自2007年开始研究并尝试实践O2O，先后从事过线下消费返利优惠O2O、外卖O2O、美业O2O领域的创业实践，并重点研究了拼车、社区O2O、消费品零售O2O等领域，总结出O2O的价值论思维法，并作分享交流，希望对大家有启发。

一、O2O思维的基本法则是价值论

应该说，从线上引流到线下消费，这种对O2O的认识是非常表象和基本面的。传统行业O2O化的真正动因在于，传统领域生产力和生产关系具备了变革的条件。

O2O是带着任务来的——改造落后生产力和生产关系，这种改造是O2O的根本意义所在。

传统行业存在哪些问题？这些问题如何用O2O的方式解决？O2O能为传统行业创新哪些价值？围绕这些问题去思考O2O的方向、模式和运营，才能真正从根本上对传统行业进行彻底革命。单纯的“线上下单到线下消费”的O2O是不成立的。

“凡是没有大幅提高用户体验的O2O不是好的O2O；凡是不能大幅提高企业运营效率的O2O也不是好O2O。”这个观点就是基于价值论提出的。没有全面、充分的为传统行业及其市场创新创造价值的O2O是不会成功的。

二、不要轻易谈颠覆传统行业，需要颠覆的是行业业态

很多传统企业在互联网时代纷纷倒下，所以有人认为，O2O会让很多传统行业消失。事实并非如此。传统企业倒下，不代表传统行业被颠覆。我们目前所能见证的O2O，包括外卖也好，打车拼车也好，上门美容化妆也好，事实上并没有颠覆传统行业，而是在颠覆行业的业态。

外卖行业从过去的电话接单变成了在手机上下单，但外卖行业还在；出租车从过去的公司化管理，变成了平台化管理，但出租车行业还在，而且会更发达；美容化妆O2O也一样，只是服务方式，服务场景在转换，而行业本身依然会存在。

所以，我们一旦把思维定位在颠覆传统行业时，就偏离了革命的方向。所谓接地气的O2O，反而是要融入传统行业，为传统行业解决问题，创造新的价值。妄图颠覆传统行业，反而会被自己颠覆。

提出解放手艺人的口号本意就是在主张改造美业业态，而不是颠覆美业；最近暂露头角的化妆造型O2O平台懒刺猬，也明确提出是改造行业业态，而且还下了不少功夫，实实在在的解决了行业中存在的一些问题，不但得到了广大化妆师的认可，市场推广的进展也较为顺利。这让我们更加相信，改造行业业态的思维会让O2O的推进来的更加容易。

三、扁平化思维：帮助传统行业提高效率降低成本

过去，我们经常讲要整合，是因为整合的集约效应可以大大提升效率，减少资源浪费，降低成本。而O2O平台恰恰具备了高效整合的能力。因此，O2O用扁平化思维去创造更大的价值就成为一条重要的思维方法。

像滴滴这样的O2O平台+出租车的模式，河狸家、懒刺猬这样的美业O2O平台+化妆师模式，都是高度扁平化的。他们将传统行业中抽成、交份子钱的业态转型为平台服务，尽管也会收取服务费，但整合集约效应能让服务费大幅降低甚至可以做到不收取佣金费用。

对于农产品、生鲜类乃至消费品供应类O2O平台，这种思维变得尤为重要。因为传统的经销分销的每一层都要获取利润，层层加码后，到达终端的价格就高了。同时，作为供应源头，因为层级分销后，他们就已远离终端市场，无法快速、准确掌握真实的市场需求数据，一旦对市场情况误判，就会产生大量库存造成过剩，导致极大损失乃至破产。

有一些O2O及微商为了运营推广的需要，依然建立了分销模式，这其实是与扁平化去中间化的思维相悖，初期不妨采用，但如果不及时作扁平化调整，也很难走长久。

四、O2O体系化思维：建立线上线下融合的运营体系

这里所说的运营体系倒不是关于线上推广加地推相结合。而是关于O2O平台要运营一个产品还是运营一个体系的问题。

从互联网界进入O2O领域的创业者往往会认为，O2O就是开发互联网产品为线下提供服务，做轻模式就可以了。事实上，这种产品运营思维没有深厚的根基，多数会水土不服。例如有些美业O2O平台，仅仅是提供一个平台，只要是手艺人都可以在平台接活干，没有线下管理运营体系，导致用户体验不好，最终败下阵来。

用户最终要的并非是线上的体验，而是带给他的落地服务和产品的体验。很明显，有一整套体系去运营，而不只是一个线上平台产品的运营才能给用户完整的体验。

五、产业链生态思维：对接产业链形成专业分工合作

平台作为一种高级组织形态，必然要站在一个高度思考问题。对平台的理解，就是组织者，是规则制定者，是裁判员，服务员，是连接者。

作为组织者要有好的架构体系，才能适应供需双方的需要，适应未来业态趋势；有合理公平的规则，合理的利益分配，对投诉冲突有公证的仲裁，才能得到供需合作各方的拥护，形成强大磁场；这些都不难理解。

那么该如何思考连接者的角色问题？

从实践O2O外卖过程中得到的启示是要有产业链思维。

用户最终得到的是一份外卖，中间却有着较多环节。逆向看，有配送环节，有成品加工出品环节，有半成品生产环节，还有食材采购环节。

作为平台，不一定要自己实施这些环节，但需要把这些环节有机的连接起来，形成产业链，形成紧密的上下游合作关系，最终形成产业生态。

连接的目的，不是为了大而全，而是为了能把控平台所输出的产品和服务的品质，进而给用户真正好的体验。仅仅是一个线上的O2O平台是无法对线下环节作出把控的。比如配送做不好，用户饿了一两个小时，还会在这个平台点餐吗？外卖出品分量不足，口味不好，还会用这个平台吗？所以，对于线下的重要环节，就必须要连接到平台。这是在实际运作外卖O2O的深刻体会。当把这些环节连接在平台形成产业链，那么每个环节可以专注把自己这个环节做到极致，最终给用户极致的体验。传统行业里，都是外卖商家忙里又忙外，当爹又当妈，精力分散，最后各个环节都无法做到更好，体验自然不好。

改造传统行业业态的O2O需要沉淀，需要做打持久战的准备，需要深入了解分析行业特点，不断以价值论思维试错，解决传统行业存在的各种问题、在证明能创新创造出真正的价值时，再快速推动，势必会事半功倍。

文章转自：蒙东云计算产业园

华鑫通 · 发表于 2016-5-19 17:49:53

O2O如何颠覆传统行业

首先我要下一个定义，什么是真正的O2O？利用互联网的特质重构传统行业的供应链，才算真正的O2O。而做到这一点（重构）的企业，才算真正的 O2O 企业。

什么叫重构？就是将传统行业中的供应链节点上原本某个必须的点砍掉，或者颠倒前后某两个点的顺序，就称为重构。但在互联网出现之前，传统产业大部分已经发展达数千年之久，要重构任何一点都是几乎不可能完成的任务，它们已经被优化得不能再优化了，大家比拼的无非是各人手头上现有的资源，然后看谁在每一点上的效率做到最高。

但是互联网的出现，导致对传统产业的重构成为了可能。

第一波的互联网大潮做到了最基本的表层重构：对信息的聚合与分发方式的重构。最明显的例子是门户网站、百度和微博微信们在信息层面上对传统媒体行业进行的重构。人们发现他们获取信息（信息聚合）的方式变了，过去一定要订报买报读报，包括各类期刊杂志等等，现在统统不需要了，PC 或手机上就可以搞定；人们发现他们的传播信息（信息分发）的方式也变了，个人可以通过博客微博微信发出自己的声音，无需再投稿报纸杂志才能发表；门户网站和百度们抢走了大量原本属于纸媒电视媒体等传统媒体的内容资源和广告资源，同时双方的信息传播速度也不可同日而语。这一波的重构已经基本接近完成，大量传统媒体从业人员加入新媒体自媒体、大量的街边零售报刊亭的关停倒闭，以及亚马逊收购华盛顿邮报等等皆是明证。

而第二波的重构，也就是正在发生的，对各行各业的采购、生产制造和交付等环节的供应链的重构。大家可以看一下一个传统企业的全部商业经营活动，然后把它全部一一按顺序罗列出来。比如一家餐馆，它全部的经营活动包括：店面选址、店面装修、菜单设计、菜品创新、食材采购、接受和处理订单、烹饪和加工，以及厨师服务员招聘、服务流程标准化、中央厨房、分店和加盟、广告营销等等。这些活动里，哪些部分可以放到线上？哪些部分只能留在线下？利用互联网，把能放到线上的步骤尽量放到线上，把能省却的步骤省却，把某几个步骤前后交换顺序（时间顺序或逻辑顺序），这样就可以开始利用互联网的特质对传统行业的供应链进行重构了。

下面举三个具体例子：

1.当当：当当重构的是传统的新华书店模式的供应链。

举个例子，一本新书，首印 5000 册，从印厂出来以后，就分开发往各地的新华书店，有的城市有好几家新华书店，有的只有一家。怎么决定具体哪家新华书店拿到几本新书呢？根据过往销售业绩的预测。过去生意好的店多拿几本，生意差的店少拿几本。但就算如此，接下来仍然有两种情况可能发生：一. 某家新华书店销量非常好，迅速脱销，要从别的店调货，如果该城市有多家新华书店还好办，如果只此一家，就得从别的城市调过来。不管怎样，费时费力，增加成本。

另一种情况，这本新书在某家店大量滞销，只得调回仓库或者调往其他新华书店。同样的，费时费力，增加成本。这一块成本一般的消费者是很难意识到的。如果这本书卖到只剩一册，它静静躺在宁波的某家新华书店内，极有可能发生的情况是：宁波地区没有人想买它，宁波以外地区没有人能买到它。总之，传统新华书店模式的供应链无法解决上述配置效率低下带来的成本增加问题。但关键是，在过去，没有互联网前，没有人会觉得这一块成本是可以节省下来的。

反之，如果是当当，一家没有实体店面和管理人员的书店，没有了分批分册发往全国各地店面和分店之间相互调货的环节，这就节省了一大块成本。这时，如果当当网上同样的新书也卖到只剩一本，就没关系，全国各地只要有一个人还想买，就一定还能买到这本书。当当增加的无非是配送的成本，但总成本也已经远低于新华书店的总成本了。这就是它为什么价格比新华书店便宜这么多的关键所在。

所以大家可以看到，过去新华书店独霸全中国的书籍书场，扩张非常嚣张，营业员一般态度蛮横，反正你买书也只能来我新书书店，而且就得按书籍封底上的价格买。现在不行了，各种促销打折会员卡的活动，营业员态度也和蔼可亲起来，但还是挡不住颓势，开始各种减少楼层和店面，进行多元化尝试等等，靠着政府补贴，勉强维持生计。

当当其实就是一家互联网书店。

2.淘宝：淘宝重构的是传统零售业。

淘宝砍掉了传统零售想卖东西给别人必须先有实体店面这一环节，省下了近年来水涨船高的店面租金和人工成本。甚至你可以在淘宝上已经卖出名气后，再回过头来开一个实体店。这是前面讲的颠倒供应链节点顺序，这在过去是很难实现的。

淘宝扩张了传统零售的销售范围。传统零售的一家店只能卖货给周围几公里有限的顾客，它的生意来自于经过门口的自然人流和一定的老客户。你要是想卖给更多的人更多的商品，就要开更多的实体店面，考虑连锁店的问题，比如自营还是加盟。这是在供应链上增加了节点，但还不算重构。而在淘宝上天然就没有这些节点存在的必要，这些节点都被砍掉了。你的货可以卖给全国任何物流到达的地方，全国的人民也可以随时光顾你的网店。

淘宝扩大了传统零售的销售品类。过去在实体店面时代，一些冷门的商品，是不会有人专门开店来卖的；或者卖得不好的款式，也没有机会上架。因为如果要卖这些东西的话，肯定会入不敷出。但在淘宝上由于天然的销售范围就是全国，潜在客户数量呈几何级增长后，达成的销售量仍然足以使一家甚至好几家网店存活下来，而且都活得不错。比如之前一位网易编辑辞职后，专门在淘宝上卖印有草泥马 LOGO 的 T 恤。这个商品非常小众，但他生意火爆的程度已经远超某些繁华商业街上的服装店了。

淘宝其实就是一家互联网大卖场。

3.小米：小米重构的是传统手机制造的供应链，并且它是到目前为止我观察到的对传统行业重构程度最深的企业了。

在渠道环节，小米只走电商渠道，也就是只能在网上买到，而完全舍弃了过去传统手机销售的手机大卖场的渠道，把这些中间的层层代理环节都砍掉，省下一大块渠道铺货和销售的费用。但与此同时，销售范围没减少，产品可以直达三四五线城市。

在营销环节，小米舍弃任何传统的昂贵的展示性广告，只做新媒体自媒体等的社会化营销，并专注培育自己的的论坛。传统广告的模式粗放，而小米却可以直接和自己的粉丝互动，营销起来就精准得多。小米的营销预算这一项，据雷军自己说，是 0。而华为，2012 年的智能手机全球营销预算，是 2 亿美金。

在库存环节，小米类似于早些年戴尔的“零库存”概念。先有订单，才开始生产。这其实本质上就是颠倒了供应链节点的前后顺序，但在外界看来就是小米总是缺货，被指责过度“饥饿营销”。当然，的确有部分原因是小米的订单量超出预计，工厂的生产力不足导致。但有一点必须注意，饥饿营销（“先订单再生产”或“零库存”）其实是互联网时代才能完美驾驭的一种营销方法。因为只有在生产商能够直接接触到终端用户（end user）的体系里，双方的信息才足够对称，生产商才能快速知道某件商品的需求到底是多少。

如果是传统零售时代，玩饥饿营销，故意（非故意）缺货，终端（小卖部便利店等）再层层（一级供应商二级供应商和渠道商等等）反馈回生产厂家到底有多少消费者来要过货的话，这个链条太长了，有一个节点出现问题就容易全线崩溃，在用户中产生恶劣的影响，给竞争对手留下攻击的空间。小米所谓的放开销售（每周五抢到邀请码的就可以在下周二下单，但周二也需要再抢），其实就是让小米的工厂对需求量可以有一个准确的估计，下周二到底会有多少的订单，并以此进行调整。做到基本上每一部手机在被生产时，都已经有主了。这同时也避免了传统的手机大卖场铺货以后缺货或滞销（记得之前提到的新华书店的供应链模式吗？）的风险和成本。

在产品迭代环节，小米也做到了完全的互联网化。小米硬件和软件的更新迭代，不再只是依赖传统的自己人内部拍脑袋和向外部做问卷调查顾客回访的方式。通过论坛和各种社会化媒体，小米就可以直接和它的用户、包括用户和用户之间，展开对小米的不足和可能的改进的讨论。而对最资深的“米粉”，小米为他们成立“荣誉工程师组”，新产品的 DEMO，先让这些用户进行体验，并给予反馈，而这些用户可能分布于全国各地都没关系。雷军所谓的小米手机卖的是参与感，其实就是通过互联网的方式发动群众一起来做手机，让用户尽量参与到了供应链（特别是产品设计）的每一个环节。这要放在过去，根本不可能实现。

小米手机就是一部互联网手机。

通过上面的三个例子，大家会发现，但凡你重构原先的行业成功了的话，你必然会颠覆之前的行业老大，对它取而代之，这正式是哈佛大学终身教授克里斯坦森（Clayton Christensen）的颠覆式创新（Disruptive Innovation）。每一波重构，都是对原先被重构行业的颠覆。

本文转自36氪

华鑫通 · 发表于 2016-5-20 14:53:23

O2O模式下网店与实体店融合的五个趋势

虽然互联网正在席卷每个行业，以至于都在用互联网思维看待今后的发展。但是，如今的市场上，实体店依旧占据销售主流渠道，大多数商家只拥有实体店，并未设立网店，网络零售商也并没有对实体店带来太大的冲击。不过，一些商家已开始采用网络与实体店销售相结合的方式来提升销售额，在线订购，门店提货，而且这种方式也越来越多的被消费者接受，因为消费者的购物习惯已经来到了互联网甚至是移动互联网时代。

结合未来用户的实际需求以及技术的发展趋势，据专家预测，未来网络和实体店相融合有五个发展趋势：

1、利用移动工具营销

智能手机、平板电脑等移动工具，成为联系客户、促销的主要工具，商家应利用最先进的科学技术，拓宽销售渠道。让顾客很容易在网上找到你的店铺，这只是第一步。锁定目标进行促销，开展移动电子商务、移动支付、忠诚度计划、积分奖励计划等等，未来随着可穿戴技术的普及，越早把握这些机会，往往越容易赢得更广阔的市场。

2、利用内容和社交媒体

如今，许多消费者在购物前往往先上网浏览，一些零售商已经认识到了这一点，通过撰写一些软性的内容，时常在各大网站大力宣传、推销自己的品牌。其实光文字宣传是不够的，网民往往没有时间与耐性阅读大段的文字，将自己的产品展示在图片社交平台上，精美的图片很容易印在潜在顾客的脑海里。做到图文并茂，让用户全方位了解产品和服务。

另外，还可以通过行为召唤，刺激、吸引潜在的顾客，例如，按钮显示的文字要具有紧迫感和即时性，挑起顾客的购买欲望。如下图：

最后，还要注重客户的反馈，以确保给潜在的客户留下一个良好的印象。可以通过查看用户在社交媒体或交易类网站上发表的评论、对商家的信用评级、用户的投诉等等方式了解顾客对本公司的评价，这一点对于长期耕耘网络平台的商家尤为重要，因为一个客户的差评会带来非常大的负面影响，从服务质量提升等细节上让客户满意。

3、借助大数据挖掘从选定目标至精确锁定

大数据已经不新鲜了，但是通过大数据的收集，挖掘研究顾客的态度和行为数据，利用先进的移动技术，如地理围栏、近场通信(NFC)、店内Wi-Fi服务、增强现实技术、低功耗蓝牙技术和iBeacons技术，更好地进行产品宣传、推广等活动。可以做到推广的同时，避免打扰客户，提升了销售业绩也赢得了客户满意度。例如，一家商店可在调查用户的消费行为和购买意向后，针对该区域的20-55岁的高收入女性发送广告信息，举办限时抢购活动，这样用户不仅不反感，反而非常期待，这样的效果可想而知。

4、O2O双向服务提升店内体验

商家可以采用网络与实体店销售相结合的方式，注重提升顾客在店内的用户体验，以便更好地与纯网络零售商进行竞争。可以推出在线订购门店提货服务、实施店内移动支付、建立客户忠诚度计划、实行会员卡购物制度等等。让线上的客户线下体验和消费真正落地，形成O2O的闭环。

5、实施全方位、多渠道的营销方式

最近的一项研究发现，英国有34 %的消费者在购买之前先在网上搜索或浏览某款产品，然后前往实体店购买，这就是“反向展厅”(reverse showrooming)现象。采用实体店与网店相结合方式的零售商，可通过调整定价策略和订货、退货策略，与纯网络零售商抗衡。

网店和实体店的无缝对接，给顾客提供更好的消费体验。例如顾客在网上购买一款商品后，商品被送到单位，如果该顾客不喜欢该款商品，可以轻松地把商品退回到实体店。

许多零售商利用现代科技，特别是互联网，改变了经营和业务模式，增强了实力，扩大了业务范围。零售商应把握住机遇，利用网络对购买决策的影响，采用先进的技术，提供卓越的服务，走在行业的前头。

来源于老高电商圈子

华鑫通 · 发表于 2016-5-21 11:09:37

O2O给电商带来“新路子”，转型急需破解的六大命门

摘要：在共享经济势不可挡的市场环境下，传统电商与传统零售业都面临着新一轮的转型。O2O作为一种“老”模式给电商破局带来了“新”路子。在答案的摸索过程中，找寻到问题的关键点也就是把握住破局的命门则将使我们离最终的答案更近一步。

命门一：移动支付，电商O2O的融合命门

就目前来讲，移动互联网是消费者能够最迅速地获取到信息的地方，所以我们大谈O2O是未来，但是在O2O的整个流程中，不管是从线上到线下还是线下到线上，支付都是决定交易成败的重要环节，并且在共享经济时代，在大数据时代，支付的意义远不止以“钱”换“物”这么简单。其背后所隐藏的商业契机十分可观。也正是因此，想要做成电商O2O，支付所扮演的是使线上与线下能够成功融合的重要角色。

移动支付依托于智能手机庞大的用户基数以及用户支付需求的改变而产生。但是不管在国内还是国外，移动支付手段并未被大范围使用，这其中有主要几个因素左右着移动支付的发展。

其一就是不管是以什么形式出现的移动支付都没有成体系的可被广泛应用的标准。大部分由第三方支付平台主导的移动支付，因涉及多个利益环节之间的利益平衡，很难达成共识，支付标准的制定存在一定难度。并且涉及金融的支付业务，本就是企业最为在意的。所以在没有上层层面上的保障时，线下环节的商家也是很难做出大规模的进行设备的更新这种决定来支持这种新兴支付手段。

其二是支付产品市场混乱，大部分支付产品本身还未达到比较成熟的阶段，在风控丶支付安全等方面的考量还不够。跟风亮相的各类支付产品，也很难形成用户信任。支付市场前景不明朗，交易门槛降低不下来，自然线下与线上的融合则受到影响。

命门二：用户体验，电商O2O的落地命门

电商的出现源于买与卖的信息的不对称以及消费者对于高性价比的追求。在电子商务的2.0时代，原有的这些优势将逐渐地位不保甚至可能会变得逐渐弱势。不管是价格还是物流等方面都会达到可预见的顶点，而只有用户的线下体验上还有很大提升空间。对于电商来说，online自不必说，Offline是决定O2O成功的关键，但是怎么做好线下体验，这是个大课题。

目前有很多电商平台做了一些尝试，像淘宝的家居体验店丶顺丰的嘿客，聚美优品的线下旗舰店，虽然线上做的漂亮，但到了线下都难逃少人问津之困境。问题出在哪里？显然这不是发展策略上的问题。

问题在于，线上与线下其实还是割裂的。线上没有给线下的落地提供更为精确的指导，把线上照搬到线下，结果已经证明线下作为一个线上平台的附属品是没有未来的。在移动互联网时代，在共享经济浪潮下，O2O落地能否成功，追根究底是要依靠大数据。如果把线下店看作是一个据点的话，那么这个据点的设立就要依托于对这一地区的人员分布丶年龄结构丶消费习惯甚至风土人情的深入的了解，打有准备之仗，才有成功的筹码。

不过对于正在或即将布局O2O的电商平台来说，这一过程都需要一个比较长期的积累过程。而正是在这个积累的过程中，用户体验不断被优化。

命门三：互动与转化，电商O2O的盈利命门

与用户的互动产生流量，而转化这些流量则带来利润。线上线下的互动，无外乎是从线上互动引到线下体验或者把线下体验分享至线上，所以互动这道题考的是电商们如何做“创意”。在互动方面，试水较早的就是团购网站了。但是为什么千团大战之后，众多团购网站迅速消失，最终只留下那么一两家，这其中很大一部分原因就是，线上承诺的体验与线下真实的体验不对称，而团购网站作为一个信息平台对于线下无法实现掌控，用户越做越少，商家也逐渐流失，这样的恶性循环导致了大多数团购网站被市场淘汰。所以现在做体验还靠“忽悠”的话，那只能是自寻死路。简而言之，“说真话”丶“做真事”引来流量。

那么如何将这些流量转化成最终的盈利？线下商家通常采用的方法就是将店铺相关信息分享至社交平台类似微信朋友圈，随后赠送用户相应的折扣或者礼品丶购物券等附加礼品，以期获得流量的转化。但是大部分的用户可能只在你的线下店里体验过一次就不会再来了，那么他在流量转化中所做的贡献几乎没有。所以这种口碑式的流量转化的方法，收效甚微，并且费时费力。所以要寻求高转化率，则需要“舍短取长”，把造成流量流失的环节排除，更多的采用技术手段来提高流量转化率。

命门四：医药行业O2O，监管和政策是命门　

O2O作为一种离用户最近的服务模式，看病吃药决不会落下。年中时，处方药网络禁售政策的松动使得医药电商迎来了一轮发展的曙光。各家医药电商平台也纷纷加速布局医药O2O，如九州通好药师推出的药急送，海王星辰与支付宝合作支持支付宝钱包支付，并且提供全国1小时快速配送等等。

鉴于医药产品的特殊性，医药电商在产品监管以及国家政策上面都面临着更多的限制，但是医药O2O有着非常大的市场空间。试想一下你独自居住，生病在家无法下楼去药店拿药，此时打开微信下单就有人送药上门，便利到家。

但由于医药电商处在发展初期，相关监管政策还待完善。例如医药电商的药品消费，并未纳入医保报销范畴以及药品渠道来源的监管等等，这在一定程度上限制了用户群体的扩充。所以对于医药电商来说，建立线下实体店并获得资质认证是现阶段医药电商十分必要的布局。

命门五：生鲜电商O2O，完善供应链是命门

随着移动互联网的发展以及O2O模式逐渐深入人心，各种新兴的服务模式不断涌现，生鲜电商就是其中非常被看好的领域。民以食为天，这是人类的刚需。因此生鲜电商的确很有发展的价值，但是想做好，也更难。

产地跟踪丶食品安全及保鲜丶配送及时丶品类齐全，配送途中会存在一定的品质以及质量损耗，还有退换货问题的处理等等都考验着生鲜电商对供应链各环节的把控能力。虽然大家都想进入这一领域，但真正能坚持下来的必将是经历过以上问题的考验并且成功应对的生鲜电商。

命门六：服务类电商O2O，服务标准化是命门

生活服务类的电商做O2O，主要模式就是线上预订，线下体验。不过与传统团购类的网站不同，目前市场上存在的服务类电商对于用户的线下体验有一定的控制权。比如在平台建设初期，建立对商户或者是提供服务的人员的审核以及奖惩机制，这一制度有利于吸引更多的服务人员参与到平台中，但如何培育这些商户同时保证服务的质量则是这类服务性O2O企业的命门所在。

商户的培育依托于用户基础，简单来讲就是可以为商户带来单子，这部分压力主要就集中在流量的吸引上。当然大部分优质的流量都掌握在大型平台的手中，但是移动互联网的高速发展的市场环境下，碎片化的流量让这些生活服务类电商在流量的获取上的成本消耗有所减少。

而服务的质量的保障则依赖于服务标准的制定。以河狸家为例，美甲所需要的原料丶美甲师的认证与培训等等流程的标准化，使得用户形成了初步认可。当服务进行到下一阶段—服务的实际提供阶段时，这里面就包含了很多不可控的因素，如上门服务的时间丶时长丶美甲师以及用户的安全等等。而服务结束后还有用户的评价丶售后体系的建立。在这整个服务流程中，线上阶段基本都可控，当走入线下时，因为不可控因素增多，则会对服务的质量产生较大影响，而这也将进一步影响到线上的服务开展，所以说在这个服务闭环当中，必须依托标准化的服务流程来实现商户与用户两方权益的保障。

文章来源：搜狐作者：孟芳

华鑫通 · 发表于 2016-5-21 11:11:17

O2O给电商带来“新路子”，转型急需破解的六大命门

摘要：在共享经济势不可挡的市场环境下，传统电商与传统零售业都面临着新一轮的转型。O2O作为一种“老”模式给电商破局带来了“新”路子。在答案的摸索过程中，找寻到问题的关键点也就是把握住破局的命门则将使我们离最终的答案更近一步。

命门一：移动支付，电商O2O的融合命门

就目前来讲，移动互联网是消费者能够最迅速地获取到信息的地方，所以我们大谈O2O是未来，但是在O2O的整个流程中，不管是从线上到线下还是线下到线上，支付都是决定交易成败的重要环节，并且在共享经济时代，在大数据时代，支付的意义远不止以“钱”换“物”这么简单。其背后所隐藏的商业契机十分可观。也正是因此，想要做成电商O2O，支付所扮演的是使线上与线下能够成功融合的重要角色。

移动支付依托于智能手机庞大的用户基数以及用户支付需求的改变而产生。但是不管在国内还是国外，移动支付手段并未被大范围使用，这其中有主要几个因素左右着移动支付的发展。

其一就是不管是以什么形式出现的移动支付都没有成体系的可被广泛应用的标准。大部分由第三方支付平台主导的移动支付，因涉及多个利益环节之间的利益平衡，很难达成共识，支付标准的制定存在一定难度。并且涉及金融的支付业务，本就是企业最为在意的。所以在没有上层层面上的保障时，线下环节的商家也是很难做出大规模的进行设备的更新这种决定来支持这种新兴支付手段。

其二是支付产品市场混乱，大部分支付产品本身还未达到比较成熟的阶段，在风控丶支付安全等方面的考量还不够。跟风亮相的各类支付产品，也很难形成用户信任。支付市场前景不明朗，交易门槛降低不下来，自然线下与线上的融合则受到影响。

命门二：用户体验，电商O2O的落地命门

电商的出现源于买与卖的信息的不对称以及消费者对于高性价比的追求。在电子商务的2.0时代，原有的这些优势将逐渐地位不保甚至可能会变得逐渐弱势。不管是价格还是物流等方面都会达到可预见的顶点，而只有用户的线下体验上还有很大提升空间。对于电商来说，online自不必说，Offline是决定O2O成功的关键，但是怎么做好线下体验，这是个大课题。

目前有很多电商平台做了一些尝试，像淘宝的家居体验店丶顺丰的嘿客，聚美优品的线下旗舰店，虽然线上做的漂亮，但到了线下都难逃少人问津之困境。问题出在哪里？显然这不是发展策略上的问题。

问题在于，线上与线下其实还是割裂的。线上没有给线下的落地提供更为精确的指导，把线上照搬到线下，结果已经证明线下作为一个线上平台的附属品是没有未来的。在移动互联网时代，在共享经济浪潮下，O2O落地能否成功，追根究底是要依靠大数据。如果把线下店看作是一个据点的话，那么这个据点的设立就要依托于对这一地区的人员分布丶年龄结构丶消费习惯甚至风土人情的深入的了解，打有准备之仗，才有成功的筹码。

不过对于正在或即将布局O2O的电商平台来说，这一过程都需要一个比较长期的积累过程。而正是在这个积累的过程中，用户体验不断被优化。

命门三：互动与转化，电商O2O的盈利命门

与用户的互动产生流量，而转化这些流量则带来利润。线上线下的互动，无外乎是从线上互动引到线下体验或者把线下体验分享至线上，所以互动这道题考的是电商们如何做“创意”。在互动方面，试水较早的就是团购网站了。但是为什么千团大战之后，众多团购网站迅速消失，最终只留下那么一两家，这其中很大一部分原因就是，线上承诺的体验与线下真实的体验不对称，而团购网站作为一个信息平台对于线下无法实现掌控，用户越做越少，商家也逐渐流失，这样的恶性循环导致了大多数团购网站被市场淘汰。所以现在做体验还靠“忽悠”的话，那只能是自寻死路。简而言之，“说真话”丶“做真事”引来流量。

那么如何将这些流量转化成最终的盈利？线下商家通常采用的方法就是将店铺相关信息分享至社交平台类似微信朋友圈，随后赠送用户相应的折扣或者礼品丶购物券等附加礼品，以期获得流量的转化。但是大部分的用户可能只在你的线下店里体验过一次就不会再来了，那么他在流量转化中所做的贡献几乎没有。所以这种口碑式的流量转化的方法，收效甚微，并且费时费力。所以要寻求高转化率，则需要“舍短取长”，把造成流量流失的环节排除，更多的采用技术手段来提高流量转化率。

命门四：医药行业O2O，监管和政策是命门

O2O作为一种离用户最近的服务模式，看病吃药决不会落下。年中时，处方药网络禁售政策的松动使得医药电商迎来了一轮发展的曙光。各家医药电商平台也纷纷加速布局医药O2O，如九州通好药师推出的药急送，海王星辰与支付宝合作支持支付宝钱包支付，并且提供全国1小时快速配送等等。

鉴于医药产品的特殊性，医药电商在产品监管以及国家政策上面都面临着更多的限制，但是医药O2O有着非常大的市场空间。试想一下你独自居住，生病在家无法下楼去药店拿药，此时打开微信下单就有人送药上门，便利到家。

但由于医药电商处在发展初期，相关监管政策还待完善。例如医药电商的药品消费，并未纳入医保报销范畴以及药品渠道来源的监管等等，这在一定程度上限制了用户群体的扩充。所以对于医药电商来说，建立线下实体店并获得资质认证是现阶段医药电商十分必要的布局。

命门五：生鲜电商O2O，完善供应链是命门

随着移动互联网的发展以及O2O模式逐渐深入人心，各种新兴的服务模式不断涌现，生鲜电商就是其中非常被看好的领域。民以食为天，这是人类的刚需。因此生鲜电商的确很有发展的价值，但是想做好，也更难。

产地跟踪丶食品安全及保鲜丶配送及时丶品类齐全，配送途中会存在一定的品质以及质量损耗，还有退换货问题的处理等等都考验着生鲜电商对供应链各环节的把控能力。虽然大家都想进入这一领域，但真正能坚持下来的必将是经历过以上问题的考验并且成功应对的生鲜电商。

命门六：服务类电商O2O，服务标准化是命门

生活服务类的电商做O2O，主要模式就是线上预订，线下体验。不过与传统团购类的网站不同，目前市场上存在的服务类电商对于用户的线下体验有一定的控制权。比如在平台建设初期，建立对商户或者是提供服务的人员的审核以及奖惩机制，这一制度有利于吸引更多的服务人员参与到平台中，但如何培育这些商户同时保证服务的质量则是这类服务性O2O企业的命门所在。

商户的培育依托于用户基础，简单来讲就是可以为商户带来单子，这部分压力主要就集中在流量的吸引上。当然大部分优质的流量都掌握在大型平台的手中，但是移动互联网的高速发展的市场环境下，碎片化的流量让这些生活服务类电商在流量的获取上的成本消耗有所减少。

而服务的质量的保障则依赖于服务标准的制定。以河狸家为例，美甲所需要的原料丶美甲师的认证与培训等等流程的标准化，使得用户形成了初步认可。当服务进行到下一阶段—服务的实际提供阶段时，这里面就包含了很多不可控的因素，如上门服务的时间丶时长丶美甲师以及用户的安全等等。而服务结束后还有用户的评价丶售后体系的建立。在这整个服务流程中，线上阶段基本都可控，当走入线下时，因为不可控因素增多，则会对服务的质量产生较大影响，而这也将进一步影响到线上的服务开展，所以说在这个服务闭环当中，必须依托标准化的服务流程来实现商户与用户两方权益的保障。

文章来源：搜狐作者：孟芳

华鑫通 · 发表于 2016-5-24 14:29:12

O2O需用互联网思维做线下服务企业

移动互联网的普及大大促进了O2O的产业发展，互联网公司与传统的商业企业都在探索O2O商业机会。虽然也经常传出各种各样的成功案例，但真正获得成功的O2O却并不多。究其原因，O2O是线上与线下的结合，互联网公司的思维往往水土不服，而传统企业也往往不得互联网业务发展的精髓。

不仅做线上交易，还要作线下培养

互联网公司的运营基本上都采取轻公司模式，一般仅仅是搭一个平台，通过线上的信息交换来帮助或完成商业交易，对于在线下组建实体的团队与业务的管理并不在行。

但是，O2O的特点就是线上与线下的沟通，如果仅仅是把线上的平台做好，而线下缺乏资源，注定不会有好的成果。同时，在形式多样、人员成份复杂的服务业方面，单纯依靠线上平台简单的把线下的服务整合到一起的方式也往往不会顺畅的可持续发展，且无法形成自己独特的竞争力。

因此，要做好O2O，就需要在线上构建好的平台和完善的系统，更需要在线下参与服务人员的培养和管理，必要的时候还需要亲自操刀将服务资源整合和进行服务质量的提升，这样的模式才能长久的发展起来。

让用户赚钱，平台才会赚钱

在互联网行业中，大家都认同一个理念，只要让用户赚钱，平台才能赚得更多，一个仅仅消耗用户资金的平台不会有大的获益和长期的健康发展。

与货物商品交易不同，O2O的商品主要是服务，而服务业的特点是更加注重短期与即时的收益，在交易的进行中或完成后要很快的拿到服务报酬，如此就需要O2O平台能够让参与其中的服务提供者感受到服务价值的回报与持续的提升。

基础服务免费，增值服务才收钱

一般来说，O2O模式要想生存，必须实现服务提供者与服务平台都能够赢利，否则这个服务平台不会长期存在下去，要想实现双赢，就必须解决赢利模式的问题。

很多信息平台为服务人员提供了更广阔的挣钱机会，所以会向服务人员提取中介费用，这也是线下各种中介流行的模式，但是，面对不可避免的服务人员与服务需求方跨越平台直接接触的机会，这种中介只能千方百计的阻断和干扰买卖双方的直接联系来保证自己的价值。O2O是依托网络建设的，信息透明化大大增加，要想实现自己的商业利益不太可能继续线下中介模式，由此便需要创新，而基础服务免费、增值服务收钱的模式可能会更具有竞争力。

不控制用户，而是要要

用户流失对于任何企业都是经营的大敌，而O2O企业更是关系到生死存亡。面对人数众多，来源繁杂、流动频繁且与各种信息平台、各需求方联系密切的服务人员，要想通过制度把这些人控制住绝非易事。

在线下，很多中介服务机构的方式是两种，一是收取保证金，用金钱来束缚住服务人员的手脚，二是一事一收费，不管长远，每单结算。这样的模式对想把平台做大做强的O2O企业并不适用。

大平台小市场，小平台大市场

在家政服务领域，中国现在还是一个地域分隔、多为小微企业的商业天下，大大小小的服务机构林林总总，服务范围很窄，但因为接地气而具有顽强的生命力。

在大型的O2O平台进入这个领域之后，面对的将是化整为零的地方势力的竞争，强龙难压地头蛇，大平台也面对的是小市场的挑战。

因此，O2O要想在竞争中获胜，就必须一方面通过自己的大平台优势率先抓住大客户，像滴滴快的一样，即便各地有很多叫车平台，但商务人士和出差人群却几乎最依赖全国一体化的大平台。接着，大平台还要在当地构建小市场，将大平台化整为零，依托当地资源，甚至与地方的企业合作，在当地建成小市场。大平台的用户规模和成本控制能力都是小公司无法比拟的竞争优势。

随着移动互联网的流行，4G网络元素的加入，未来的O2O将会更加丰富多彩，而多渠道融合的服务场景也将深入中国社会的方方面面。

华鑫通网络科技有限公司

【主要服务】：公众号平台搭建，企业平台开发，品牌产品推广，托管运营服务，APP开发，O2O网站建设，云购平台，购物商城，办公OA，企业官方网站开发建设

【O2O商城】：基于用户定位的商业服务，充分实现企业或个人在线销售功能的商务平台。（定位、闪电送、店铺管理、数据统计）

【微商城+公众号】：以多年微信运营经验，结合最新行业趋势为导向，为企业潜心开发微商城，深度挖掘微信巨量财富。（商品搜索、在线客服电话、订单物流、商品橱窗）

公司QQ：2966250433或645753975

微信：hxt68899

公司手机：18125810703

华鑫通 · 发表于 2016-5-25 11:56:04

APP开发需要了解的基本知识一、 App有哪些形式？

WebApp：简单来说，Web App就是针对iOS/Android优化后的web站点，用户不需要下载安装即可访问。一般的web站点测重使用网页技术在移动端做展示，包括文字，视频，图片等，而Web App更侧重“功能”，是基于网页技术开发实现特定功能的应用，必须依赖手机浏览器运行。Web App开发成本低，维护更新简单，支持云修复，用户不用下载更新，但是App的用户体验不足，页面跳转迟钝甚至卡壳，页面交互动态效果不灵活，而且可能上不了AppStore，如果企业的核心功能不多，App需求侧重于信息查询，浏览等基础功能，可以选择Web App。

Native App（原生App）：Native App是基于智能手机操作系统（现在主流的是ios和Android）用原生程序编写运营的App。Native App运行时是基于本地操作系统的，所以它的兼容能力和访问能力更好，拥有最佳的用户体验、最好的交互界面，但也是开发难度最大，开发成本和维护成本最高的App。

Hybrid App（混合App）：是指半原生半web的混合类App，同时采用网页语言和程序语言进行开发，通过不同的应用商店进行打包分发，用户需要下载安装使用。Hybrid App兼具Native App良好的用户交互体验和web App跨平台开发的优势，因在开发过程中使用网页语言，所以开发成本和难度大大降低。Native App是现在的主流应用，大型的App如淘宝／掌上百度／微信都是走的Hybrid App路线。

二、开发不同类型的App需要用到哪些技术？

Web App：

iOS/Android的内置浏览器是基于webkit内核的，所以在开发webApp时，多数使用html或html5、CSS3、JavaScript技术做UI布局，使其在网站页面上实现传统的C／S架构软件功能，服务端技术用java、php、ASP。现在也有很多一键生成webApp的平台，如百度siteApp／移动开发平台APICloud，APICloud平台提供基于腾讯x5浏览器引擎生成webApp，因为移动端的超级流量入口微信／手机qq等用的也是腾讯x5内置浏览器，所以用腾讯x5浏览器生成的App在移动页面展示时适配于微信的浏览体验，这样可以帮助webApp引流。

Native App：

开发Native App需要根据运行的手机系统采用不同的开发语言，开发Android App需要的开发语言是java，还需要熟悉Android环境和机制。主要知识点如下：

1. 开发环境，Android Studio、eclipse.如何搭建Android开发环境可以去百度。

2. 数据结构，App的某些功能涉及到做算法，所以要有一定的数学基础

3. Android SDK，会API接口开发，包括自行开发API的能力和调用第三发API的经验。

4. 熟悉tcp、IP，socket等网络协议

5. 如果涉及到服务器，你还需要了解webservice相关知识和相应的开发语言，常用有PHP、JSP、ASP.Net.

6. 除了这些功能基础，App开发还涉及到UI设计、框架、性能优化、调试适配等。

Objective-C是开发iOS系统App的主流编程语言，开发者一般用苹果公司的iOS SDK搭建开发环境，iOS SDK是开发iOS应用程序中不可少的软件开发包，提供了从创建程序，到编译、调试、运行、测试等多种开发过程中需要等工具。学习iOS开发可以去看苹果官方文档，这是最权威的ios教程。

Hybrid App：

混合开发中主流的是以web为主体型的开发，即以网页语言编写，穿插Native功能的hybrid App开发类型，网页语言主要有html5、CSS3、JavaScript。Web主体型的App用户体验好坏，取决于底层中间件的交互与跨平台的能力。国内外有很多优秀的开发工具，如国外的AppmAkr、Appmobi，国内的APICloud，APICloud的底层引擎用Deep Engine，使用半翻译式原理，将运行中的web翻译成Native API，并且支持扩展API，开发时可调用用原生语言开发的功能模块，以此达到媲美原生App的用户体验，同时节省开发时间。

对企业来说，可以根据自己的需求选择不同的开发类型和开发工具，目前来看，Hybrid App已经成为移动开发趋势，一方面Hybrid App开发时不采用或者大部分不采用原生语言，却能拥有原生应用的特性，一方面随着web技术的发展，Hybrid App技术已经成熟，很多大型App淘宝、微信、携程都属于这种开发模式，Hybrid App给企业移动应用的开发、维护、更新都带来了极高的便捷性，从成本投入用户体验考虑，Hybrid App都是首选。

华鑫通 · 发表于 2016-5-26 14:54:42

App最该关心什么数据指标？

现在的App开发已经进入到了必须靠推广运营才能上位的时代，有用户不代表什么，有活跃度、有留存率稍表欣慰，看到真金白银才会喜上眉梢，那么如何监测app的运营效果呢，如何监测app呢，运营者应该重点关注哪些数据呢?

华鑫通网络科技结合多年的数据分析经验，在此提醒各位运营者app应该重点关注的数据指标：

重点关注数据指标

1. 真实用户数

虽然说用户不代表什么，但是获取用户是推广的第一步。

这个阶段你需要做的是:

①让App在十几秒内抓住你的用户

②通过应用市场下载

③通过广告渠道

④通过适合自己的推广渠道。

然后统计用户数，要注意的是，因为下载量、安装量这些数据都比较虚，不能真实反映用户是否已经被获取。所以大家都要看激活，这才是真正获取到了新的用户。另一个非常重要的数据，就是分渠道统计的激活量，这样可以知道哪个渠道是最有效果的。

2. 每周、每月活跃度

因为获得的用户数中有一部分以广告、预装的的形式进来的用户，并非主动进入的用户，这时候就要通过应用本身内涵、体验良好的新手教程、有噱头的设计、向热门的东西靠拢来吸引这些“偶然误闯”的用户，并及时记录用户转化率、新手引导过程流失情况，而活跃度应该记录好周活跃、15天活跃、月活跃度。

3. 日留存率、周留存率

有活跃度后你要考虑你的用户粘性，这时要以保住老客户优先，因为成本低很多，怎么保存呢？

1）先统计，日留存率、周留存率（有些应用是不需要每日启动的）、月留存率（曾经有游戏行业的行家指出，如果想成为一款成功的游戏，1-Day Retention要达到40%， 7-Day Retention要达到 20%。）

2）区分你的App类型，比如游戏的首月留存率比社交高，工具的首月留存率又比游戏高

3）然后在这些用户流失之前想办法提高他们的积极性。

4. 盈利：收入—成本

目前国内开发者被证实可行的盈利方式包括应用内付费和依靠合作者的运营支付和广告平台这两种，前面3个环节做好了，基数大了，平均转化成本和回报率提高了，盈利就实现了。关于收入，大家最耳熟能详的指标就是ARPU(平均每用户收入)值。

利润最简化的计算公式是：利润=收入-成本。

收入如何计算? ARPU是一个和时间段相关的指标(通常讲的最多是每月的ARPU值)，还不能完全和CAC（用户获取成本）对应，所以我们还要多看一个指标：LTV(生命周期价值)。

用户的生命周期是指一个用户从第一次启动应用，到最后一次启动应用之间的周期。LTV就是某个用户在生命周期内为该应用创造的收入总计，可以看成是一个长期累计的ARPU值。

每个用户平均的LTV = 每月ARPU * 用户按月计的平均生命周期。LTV – CAC的差值，就可以视为该应用从每个用户身上获取的利润。

5. 后续传播指数

后续传播的一个典型媒介就是社交网络，如果产品自身足够好，有很好的口碑。从自传播到再次获取新用户，应用运营会形成了一个螺旋式上升的轨道。而那些优秀的应用就很好地利用了这个轨道，不断扩大自己的用户群体。

以K因子(K-factor)为衡量指标，K = (每个用户向他的朋友们发出的邀请的数量) * (接收到邀请的人转化为新用户的转化率)。

假设平均每个用户会向20个朋友发出邀请，平均转化率为10%的话，K =20*10%=2。当K>1时，用户群就会象滚雪球一样增大；K<1的话，那么用户群到某个规模时就会停止通过自传播增长。

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华鑫通 · 发表于 2016-5-28 10:20:25

O2O的三个思维1、用户思维：用户不等于顾客

人类的需求有很多，但有一些需求，上帝也满足不了。

任何生意都要照顾到所有参与者的利益，包括直接参与者和间接参与者的利益，也包括使用者（顾客）和提供者（商家）的利益。简单来说就是既让消费者赚到便宜，也要让商家赚到利润。所谓“一切以用户需求为核心”的诉求，错就错在一味为了满足用户的需求，而忽略了生意应该赚钱的本质。

以足疗O2O为例，一个技师在店一个晚上可以做5-6个单，而上门的话最多做2-3个单。上门对消费者而言看上去是方便了，但对于技师、商家和平台呢？对于这种飘忽不定的需求，他们如何变现呢？多服务一个用户，就得同等增加一块运营成本，用户不愿意支付，盈利根本无从谈起。所以，满足需求的另一方面，必须要考虑满足的成本和变现的需求。不然，这就不是一门生意。

如是看来，所谓用户的需求至少可以划分三个层面：须求、需求、虚求。须求是必需是刚需，需求是真需是弱需，虚求则是假需是伪需。

2、产品思维：好产品不等于好商品

经济学上讲，产品偏重使用价值，商品偏重交易价值。

说到底，产品是一种情怀，而"商品或服务“是一门生意。没有交易价值，或者说没人愿意支付，这不是一门生意。

3、盈利思维：场景暨消费

互联网流量思维的盈利考量就是：有流量必然会有变现渠道。这在纯线上时代可能如此，在O2O的语境下，没有场景，单纯想依靠流量变现将会成遭遇死结。

O2O的流量具有极强的本地属性，随之而来的就是获取流量的成本、用户留存率和转化率等诸多问题。

直接了当做细分
用户场景标签和该用户其他行为标签的匹配
基于场景的连接，激发消费需求

抓住核心环节做深做透，才是正道。

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